RRHHpress. Si lee los periódicos y escucha las noticias, no dudará que muchas empresas están pasando por momentos críticos. ¿Qué hacer en tales circunstancias? ¿Quedarse cruzado de brazos viendo lo que pasa? ¿Esperar a que vengan tiempos mejores? Nosotros no pensamos esto. Creemos que, para las empresas, la solución principal para las dificultades y oportunidades que se avecinan radica en el desarrollo de la capacidad de negociación de personas clave dentro de la organización. Estas personas serán las responsables en gran medida de los logros de su empresa.En momentos de recesión, las negociaciones se reducen a su mínima expresión por no haber negocio ni oportunidades. Esto hace que las pocas negociaciones que se llevan a cabo deben ser mucho más beneficiosas para las empresas. Y, puesto que el margen de error es más reducido, no nos podemos permitir fracasar en estas negociaciones. No sólo debe asegurarse que va a todas sus negociaciones bien preparado para lo que pueda suceder, sino que también tiene las habilidades y técnicas necesarias para dirigir todo el proceso y obtener el mejor resultado posible.
Es la comprensión de estas habilidades y la formación de personas lo que ha sustentado el negocio de Scotwork en los últimos 33 años. Permítanme que les explique ocho de los más de 130 consejos que damos en nuestros cursos. Estas recomendaciones le ayudarán durante esta coyuntura económica. La buena noticia es que también funciona en tiempos mejores que, como nos dice la historia, volverán, y esperemos que sea pronto.
1. Analice correctamente el coste del fracaso. Un amigo dijo una vez: “Si hubiera sabido cuánto me iba a costar el divorcio, hubiera tenido simplemente un romance”. Las personas suelen calcular mal las consecuencias de una acción -la Ley de Consecuencias Imprevistas-.
Usted tiene la responsabilidad de calcular el coste de una acción particular; pero aún más, probablemente esté dentro de su interés el explicarle a la otra parte el coste que tiene para ellos no llegar a un acuerdo. No dé por hecho que ellos han realizado todos los cálculos.
Uno de nuestros clientes dirige una plataforma de TV -satélite y cable-. Estaba bloqueado con una famosa cadena de vídeos musicales sobre los honorarios que pedían para retransmitir sus programas. Siguiendo nuestro consejo, nuestro cliente le explicó a la cadena musical el coste que tendría para él no cerrar el acuerdo -notablemente bajo- y el coste para ellos -muy alto-. El mayor coste para ellos era el coste de sentar precedentes; le hubiera mostrado a otras cadenas de TV que podrían sobrevivir sin esta importante cadena musical. Después de considerar estos costes, la cadena de música aceptó firmar el acuerdo.
2. Tenga una estructura. Existe un proceso que subyace en todas las negociaciones, un mapa, si lo prefiere. Este mapa puede ser usado para definir dónde está, dónde desea ir y las diferentes opciones para llegar allí. Nosotros lo llamamos “Las ocho fases de la negociación”, y empieza con la preparación.
A menudo tenemos poco tiempo para preparar nuestras negociaciones. Los conflictos suelen aparecer sin previo aviso: Un plazo de entrega se adelanta, cambio en el valor de la moneda, una nueva ley es aprobada, un colega deja la empresa, se cancela una reunión o una fusión de empresas es necesaria. Si el equipo de dirección está formado en habilidades de negociación, y cada uno entiende el proceso, entonces pueden reaccionar de una forma rápida y resolver situaciones en equipo.
Uno de nuestros clientes en EEUU, la mayor cadena de cafeterías a nivel mundial, está pasando por un periodo de reducción. Parte de este proceso consiste en recortar varios miles de millones de dólares de su ya reducido presupuesto de compras. Sus compradores, en vez de quejarse de la situación o intentar intimidar a sus proveedores, han optado por el enfoque “¿cómo podemos usar las ocho fases para conseguir nuestro objetivo en el precio?”. En ese sentido, preparan sus negociaciones, argumentan sus posiciones, realizan propuestas realistas, valoran las necesidades de la otra parte y tratan de llegar a acuerdos siendo firmes en la consecución de sus metas, pero flexibles en cuanto a la forma de alcanzarlas.
3. Comprenda sus límites. Todos conocemos los riesgos de ir a una subasta sin tener claramente definido nuestro “límite”; la tentación es seguir ofreciendo y pagar más de lo que nos podemos permitir. El mismo peligro se aplica en negociación cuando los límites no están claramente entendidos, o donde están fijados artificialmente bajos y, por lo tanto, son ignorados. Por ejemplo: “Límite de velocidad 8 km/hora”.
Existe un riesgo aún mayor cuando creemos que un cliente en particular es indispensable. Cada vez que los clientes presionan con el precio, los proveedores ceden. La relación se vuelve abusiva. En esta situación es vital definir el punto de ruptura. Aunque no esté pensando en terminar en este punto, el sólo hecho de definirlo le ayudará a aumentar su confianza; esto le hará entender a la otra parte que no está preparado para seguir siendo una víctima.
Una compañía global de relaciones públicas tenía un único cliente que representa el 80% de su facturación. Tenían tanto miedo a perderlo que siempre se rendían a sus presiones sobre los honorarios. Trabajamos con ellos imaginándonos un mundo sin ese cliente, más pequeño pero rentable. Desde esta base empezaron a renegociar sus honorarios a un nivel más realista.
4. Conozca sus áreas de flexibilidad. La mayor parte del tiempo utilizado para preparar una negociación no se utiliza para preparar, sino para ensayar las 75 formas de decir “No”, como la línea Maginot, construida por los franceses en 1930’s, que no era una preparación para la guerra, sino una preparación para la defensa. Las negociaciones requieren movimiento y flexibilidad, no posiciones atrincheradas desde donde montar una defensa.
En la agenda de preparación que nosotros defendemos, uno de los elementos principales son las posibles concesiones, planificando por adelantado las áreas que puede permitirse conceder, el valor de esas concesiones y qué se debe pedir a cambio. Este conocimiento le permite tener un mayor nivel de confianza, transmitiendo la imagen a la otra parte de que no está indefenso. La primera cosa que debe planificar en la preparación de una negociación es qué hacer cuando la otra parte diga ¡No!
5. Utilice al equipo. En el golf existen varias habilidades: Putting, driving, club selection, chipping, y así sucesivamente. Desafortunadamente, tenemos que ser buenos en todas ellas para obtener una buena puntuación. En negociación definimos tres roles: Portavoz, recapitulador y observador. Cada uno necesita de diferentes habilidades. Ayudamos a las personas a practicar y mejorar estas habilidades para que, cuando estén negociando solos, sean capaces de utilizarlas todas.
En negociaciones más formales, recomendamos que estén presentes por lo menos tres personas, donde el portavoz no sea necesariamente la persona con mayor rango.
6. Consiga que su mensaje llegue. Todos somos buenos hablando, pero solemos ser menos buenos al escuchar, particularmente cuando no estamos de acuerdo con la opinión de la otra persona. Usamos el mismo argumento repetidamente; no funcionó las últimas tres veces, entonces vamos a darle otra oportunidad.
Una técnica que nosotros enseñamos es recapitular el punto de vista de la otra parte de una manera neutral. Esto demuestra que usted les ha escuchado y entendido su argumento, por lo que ya no obtienen ningún beneficio repitiéndolo de nuevo, además de hacerlos más receptivos a que escuchen sus argumentos.
Otra manera es usar un intermediario que lleve el mensaje. Tuvimos en una ocasión una reunión con una compañía global de móviles para ayudarles a superar un problema que tenían con su mayor distribuidor. Habían llegado al punto de no hablarse entre ellos. Nuestro trabajo fue de intermediario, comunicándonos neutralmente y sondeando un terreno común.
7. Evite soluciones unilaterales. Dicen que no importa cuánta felicidad tengas, no te dará dinero. Muchos consideran el dinero como la solución a todos los males; crecimiento lento -aumentar el precio-, vuelo cancelado -dar un bono de descuento-, poco rentable -reducir el precio de compra-, comida en mal estado -descuento en la factura-. Sin embargo, viendo todo en términos monetarios, esto puede terminar como una costosa reparación, cuando una solución más barata está disponible.
Detrás de cada propuesta existe una necesidad. El trabajo de un negociador es entender esta necesidad e intentar dirigirse a ella de la forma más efectiva. También enseñamos que se deben concebir dos soluciones al problema. Los soldados están entrenados para preparar tres vías para alcanzar sus objetivos. Los beneficios son que obligan a las personas a pensar fuera de la ruta usual, evita bloqueos en la estrategia y le da opciones a la otra parte.
Trabajamos con el departamento de IT de una de las mayores compañías de seguros en EEUU. Daban servicio al equipo comercial creando soluciones de software para sus clientes. Aconsejamos que se introdujera una nueva norma que obligaba al departamento de IT a ofrecer como mínimo dos soluciones. Esto elimina el problema de sólo tener una propuesta que sea inaceptable. Las propuestas alternativas siempre presentan ventajas sobre una única propuesta.
8. Negociar es un proceso de intercambio, no una lenta rendición. Los edificios a prueba de terremotos son flexibles, los rígidos son los que se caen. Lo mismo se puede aplicar a los negociadores. Arthur Scargill, jefe del sindicato de mineros británicos, decía que “el sindicato de mineros nunca debe eludir sus responsabilidades negociando compromisos”. ¡Y vean lo que le sucedió a la industria minera!
Flexibilidad no significa ceder. Un negociador pone condiciones y las intercambia por las cosas que quiere a cambio de concesiones. Si pone un precio a las peticiones de la otra parte, pronto les educará a que usted intercambia, no cede, y se ganará su respeto.
El año pasado una empresa multinacional química nos presionó para que bajáramos nuestros honorarios amenazándonos con trabajar con un competidor. Nosotros no hacemos descuentos en nuestros honorarios pero le ofrecimos facturar en libras esterlinas en vez de euros. El ahorro fue muy pequeño, pero el cliente aceptó nuestra propuesta. Después de la negociación el cliente nos dijo que nuestro competidor había bajado a la mitad sus honorarios cuando les presionaron. Nos dijo: “Ellos perdieron toda su credibilidad como consultores en negociación cuando hicieron el descuento, no los quiero cerca de mi gente”.
“Cierra los ojos y agárrate fuerte” puede ser un consejo táctico cuando estás en la montaña rusa de un parque de atracciones, pero no es tan útil cuando trabajas en el imprevisible mundo de los negocios. “Todo lo que sube debe bajar”, una obviedad de la que debemos ser conscientes en tiempos buenos y tiempos malos. La mejor manera es estar siempre bien preparado.
Enviar a sus mejores hombres a la batalla sin las habilidades y formación que necesitan para alcanzar los objetivos propuestos, no sólo es un mal negocio, sino una mala estrategia. Esperamos que no sea algo que desee hacer.
Jorge Borrego, director general de Scotwork en España
