RRHH Press. Estamos conociendo estos días, mediado junio de 2010, los puntos más significativos de lo que parece ser la próxima reforma laboral en España, orientada especialmente a las condiciones de contratación y despido, tras el inexcusable propósito de reducir el desempleo. Pero los retos de productividad y competitividad mueven a enfocar, también y de modo especial, el tiempo, mucho o poco, en que el trabajador está empleado; a enfocarlo para catalizar el mejor aprovechamiento de sus conocimientos, su inteligencia y su creatividad. Tal vez otra reforma pendiente, ésta de carácter cultural.Ojalá lleguemos, sí, en las próximas semanas a la mejor reforma laboral posible, con la mínima resistencia de empresarios y sindicatos; pero hay asimismo otra reforma precisa, no tras la reducción del paro, sino tras el incremento de la productividad. Otra reforma, no especialmente originada por el número de desempleados, sino por la productividad de los trabajadores y directivos. Una reforma, un salto cuántico, que corresponde al mundo empresarial y no al gobierno, y que ha de perseguir el mejor aprovechamiento del capital humano tras nuevas cotas de productividad y competitividad.
Ya se hablaba de cambios culturales en los años 90, pero lo que llegó a las empresas fue el concepto de jefe-líder. Algunos de nuestros expertos nacionales del management parecen defender aún hoy la idea de que “el jefe-líder es aquel que sabe extraer lo mejor de sus colaboradores”, “el jefe-líder es el que consigue que sus colaboradores quieran hacer lo que han de hacer”, etc., pero puede que los trabajadores de la era del conocimiento reclamen calladamente para sí el mérito que se les parece hurtar, antes de generar mejores resultados.
Creo que a los trabajadores corresponde la decisión y el esfuerzo de dar lo mejor de sí mismos —al margen, o a pesar, de su jefe—, e igualmente corresponde el dominio de su voluntad y su profesionalidad; sin olvidar que ciertamente una empresa inteligente, un buen jefe, un idóneo entorno relacional, pueden catalizar la expresión del capital humano. En verdad no todas las organizaciones son suficientemente inteligentes, aunque puede que pocas lleguen ya al nivel de torpeza que dibujaba Scott Adams en El principio de Dilbert.
Hablábamos unas líneas atrás de posibles méritos hurtados, y, entre los desaciertos cometidos contra la productividad en las empresas, cabe tal vez situar el hecho de que el área de Formación se apropie de una excesiva parte del mérito de todo lo que saben y aprenden los trabajadores, de que el área de Calidad se apropie de una excesiva parte del mérito de todo lo que hacen bien los trabajadores, de que el jefe, líder o no tan líder, se apropie de una excesiva parte del mérito por los resultados que consiguen los trabajadores.
Todavía utilizamos a menudo como sinónimos los términos “recursos humanos” y “capital humano”, refiriéndonos de modo habitual a la plantilla, pero, en cierto modo, estos términos se vinculan respectivamente con el hecho de contratar la obediencia de las personas, y con el de contratar su inteligencia y creatividad —capital humano—, en la emergente economía del saber y el innovar. Con trabajadores que han de seguir instrucciones de sus jefes, y con trabajadores a quienes se demanda resultados; en buena medida, con la Dirección por Instrucciones (DpI) y la Dirección por Objetivos (DpO). Asimismo, en cierto grado y salvando distancias de tiempo, con la Teoría X de McGregor y su más avanzada Teoría Y, que ha cumplido ya los cincuenta años.
Las empresas son soberanas a la hora de establecer las relaciones jerárquicas más idóneas para sus fines, pero, si enfocamos las características de la economía del conocimiento y la innovación, se diría que la productividad se halla atorada, limitada, bloqueada por un arraigado desaprovechamiento del capital humano, fruto quizá del culto al ego de los directivos y la defensa del statu quo. Todos los expertos coinciden en denunciar que el capital humano se desaprovecha en las empresas, pero parece que lo seguirán diciendo en el siglo XXII.
Entre otros expertos en liderazgo empresarial, Warren Bennis declaraba no conocer ningún alto directivo que, en el fondo de su corazón, no estuviera convencido de que su propia cabeza era mejor que todas las demás juntas; sin embargo, en la era del conocimiento y el aprendizaje permanente, los jefes no pueden ser quienes más saben de todo. Las decisiones han de tomarse cada día con mayor dosis de conocimiento, y eso ha llevado a las mejores empresas, a las empresas más inteligentes, a introducir el empowerment.
Ya Peter Drucker nos dejó imprescindibles reflexiones en torno a la productividad en la economía del conocimiento y la innovación: Se trata, sí, de una seria asignatura pendiente, y no sólo en nuestro país. Encaramos el reto de hacer más productivo el capital humano atesorado por los trabajadores y directivos, un capital que se nutre día a día. Cada empresa es única, pero hemos de observar si de verdad los directivos catalizan, o quizá inhiben, consciente o inconscientemente, el despliegue del potencial de los trabajadores.
Esta otra reforma de que les hablo vendría a constituir un salto cuántico en las empresas, en los modelos mentales al uso; el de ver a los trabajadores como individuos que portan y aportan capital humano, en vez de percibirlos sólo como recursos necesarios, seguidores para los líderes, subordinados para los jefes, empleados para la empresa, coachees... Algunas empresas ya han dado este salto, pero hay muchas otras que no. Estudien los empresarios y ejecutivos la procedencia de darlo audazmente en sus organizaciones, si desean catalizar una mejora sensible de la productividad, más allá de renovaciones tecnológicas. Este columnista, con el único deseo de provocar reflexiones, les agradece su atención.
José Enebral - Consultor Sénior y especialista en formación y estrategia de Recursos Humanos
