RRHH Press. En la economía del conocimiento y la innovación, la del aprendizaje permanente, los directivos han de catalizar en las empresas la idónea expresión del capital humano, de modo que los trabajadores generen los mejores resultados en beneficio de la productividad, la competitividad y la satisfacción profesional; pero aún podemos encontrar directores que capitalizan los resultados colectivos, que hurtan méritos y logros a sus subordinados, como podemos también encontrar algunas consultoras y escuelas de negocios que postulan modelos de liderazgo más orientados a adular a los directivos que a saludar las características y exigencias de la economía emergente.Encontramos definiciones del liderazgo que parecen ningunear o subestimar a los supuestos seguidores, como si éstos no quisieran hacer su trabajo y precisaran de alguien que activara su voluntad; como si las creencias recogidas en la Teoría X de McGregor siguieran vigentes y no quedara espacio para su otra formulación, la Teoría Y, la de trabajadores responsables y comprometidos. Por muy profesional y aprendedor permanente que sea un trabajador, parece, según algunos modelos de dirección, que vale poco sin un jefe-líder que consiga dominar su voluntad; que no da lo mejor de sí mismo, sin un jefe-líder que lo consiga… Pero tal vez no se debería apostar por el seguidismo de los trabajadores, sino por su magnetismo tras metas profesionalmente atractivas.
Un jefe puede -y debe- ciertamente catalizar la mejor expresión profesional de sus subordinados, pero, considerado el perfil del ‘knowledge worker’, son éstos quienes han de protagonizar su trabajo, y estar seguros de que, si dan lo mejor de sí mismos, se advertirá que lo hacen por su talento y su voluntad, y no la de otros. El trabajador de que hablamos es protagonista al nutrir y aplicar sus conocimientos, y lo es al activar su voluntad tras los resultados esperados. El directivo no puede hoy dominar los campos del saber técnico, en permanente extensión; habría de convenir resultados con sus subordinados y dejar a éstos el cómo alcanzarlos, dentro de la cultura organizacional a que pertenecen.
Profesionales comprometidos o sometidos a sus jefes
Si el directivo transmitiera al trabajador experto el qué y el cómo de su actuación, se convertiría en su maestro, lo que supondría una arriesgada concepción del aprendizaje permanente y de la profesionalidad. La empresa es soberana, y ha de decidir si desea contratar profesionales responsables que se comprometan con los resultados, o empleados que se sometan a sus jefes, tal vez por si éstos hubieran de pedirles que prevaricaran, es decir, que actuaran contra su conciencia profesional. En la economía del saber y el innovar, y como muestran las empresas más inteligentes e innovadoras, se ha de valorar más la inteligencia y la creatividad que la obediencia y la complicidad; se ha cultivar el compromiso profesional con las metas y no tanto con las personas.
Asistimos también, en ciertos modelos, a una cierta sinonimia entre liderazgo y coaching, quizá para contribuir a la idea de que es el líder quien extrae lo mejor de sus seguidores, y tal vez apuntando a la cuestionable analogía de los equipos deportivos. Pero el coaching habría de ser ejercido por coaches, y los directivos han de aplicarse a sus retos del siglo XXI; han de ser más ministros de Exteriores que de Interior.
El primero en ser despedido si las cosas van mal
En el deporte, el coach exhibe gestos de autoridad porque sabe de fútbol -por ejemplo- más que los jugadores, y sabe asimismo que será el primero en ser despedido si las cosas van mal. En cambio, el riesgo apunta en muchas empresas a los trabajadores, por mucho que sepan (y quizá por eso, por saber más que sus jefes); no es extraño que siga habiendo mayor sed de poder que de saber.
Bien, el lector puede haber asentido o disentido al leer estos párrafos desplegados para alentar la reflexión y el debate. Les he traído las mías —mis reflexiones espontáneas— porque temo que pedimos a los trabajadores que sepan más cada día, y quizá luego no les dejamos aplicar, en su caso, sus conocimientos y experiencia.
Decía ya Warren Bennis, gran experto en liderazgo, que no conocía ningún alto directivo que no pensara que su cabeza valía más que todas las de su entorno juntas, y esto es un peligro en la era del saber. En verdad y dado que se suele condenar lo que no se conoce, cuesta (reconozcámoslo) a los directivos dar por buena una iniciativa o idea que no sea suya.
Directivos que prefieren empleados júnior
Hay directivos que parecen preferir subordinados júnior, más sencillos de gobernar aunque sepan menos, a subordinados sénior, que detectan, en su caso, los errores de sus jefes; pero la economía emergente es la del saber, y no cabría valorar más el seguidismo y la sumisión que la profesionalidad y la iniciativa. En vez de seguir orquestando seminarios —miríadas de seminarios— de liderazgo, tal vez habría que cultivar la profesionalidad de todos, y la más rápida e idónea transición de los trabajadores de júnior a sénior.
Quizá, los directivos, en el siglo XXI, no habrían de mejorar su supuesto liderazgo relacional, sino su comunicación, en ocasiones deficiente, como igualmente sus creencias y modelos mentales. Disientan libremente, pero reflexionen sobre sus realidades circundantes. Gracias por su atención.
José Enebral Fernández, consultor y conferenciante
