Con motivo del Día Mundial de la Salud Mental, Wonest pone cifras a lo que muchas empresas no ven: el origen real de las bajas, las señales previas a una salida y el desajuste entre lo que se ofrece y lo que vive la plantilla.
Redacción. La salud mental se ha convertido en los últimos años en una prioridad en las organizaciones. El 62 % ya ofrece programas de apoyo psicológico a sus plantillas, frente al 41 % que lo hacía un año antes. Y hay motivos: las bajas por salud mental han crecido un 111 % en cinco años, al mismo tiempo que el absentismo alcanzó en 2025 el 7,6 % de las horas pactadas en España, con un coste de 59.109 millones de euros.
Pero ofrecer apoyo y acertar con que sea el necesario son dos cosas distintas. La mayoría de las compañías decide en qué invertir sin saber qué le pasa realmente a su plantilla: qué situaciones vive fuera del trabajo, cuáles disparan las bajas, el absentismo o el presentismo, y a quién verdaderamente le llega la ayuda.
En ese punto ciego trabaja Wonest, compañía especializada en reducir el impacto de la situación personal de los empleados en los resultados de las empresas. Con 24 años de experiencia y más de 870.000 empleados y familiares cubiertos en España, Portugal, Colombia, Perú y Panamá, Wonest plantea, a partir de sus propios datos, tres preguntas que cualquier dirección de personas debería poder contestar.
¿Sabemos cuáles son las principales causas detrás de las bajas de nuestra plantilla?
Spoiler: casi nunca hay una sola causa. Las bajas médicas explican cerca del 78 % del absentismo, pero un estudio de Adecco con más de 3.000 trabajadores sitúa el origen del 70 % en una situación personal, familiar o emocional.
Los datos de Wonest muestran una aparente contradicción. Medido como causa aislada, el estrés es el problema que menos horas de ausencia genera: unos 12,6 millones de euros al año, por debajo de la crianza de los hijos o la atención a familiares mayores. Sin embargo, es el más extendido, ya que afecta a uno de cada cuatro empleados.
La explicación es sencilla: el estrés no es una carga aislada, sino que atraviesa todas las demás. Por eso está presente en casi todas las situaciones, aunque rara vez figure como causa principal.
Detrás de cada empleado hay una familia. De media, casi cuatro personas dependen de cada trabajador, y uno de cada dos tiene a su cargo a un familiar dependiente. Quien llama por estrés a menudo llama también por un trámite de dependencia o por una hipoteca. Y más de la mitad de las consultas de psicología no son para el empleado, sino para su pareja o sus hijos.
Con las salidas de la compañía ocurre lo mismo. Según datos de Wonest, el 31 % se registra por motivos familiares y solo un 4 % por carga de trabajo. Pero en los comentarios, la sobrecarga y el estrés aparecen también detrás de salidas atribuidas a la familia, el salario o el desarrollo. La etiqueta dice una cosa. La causa es una cadena.
Si una empresa solo mira el diagnóstico de la baja o el motivo de salida, ve el síntoma. Para actuar sobre la causa, tiene que saber qué más está viviendo esa persona.
¿Detectamos los cambios antes de que se conviertan en absentismo o rotación?
La mayoría de las salidas se ven venir con meses de antelación. El problema es que nadie está mirando. En las entrevistas de salida analizadas, el 77 % de quienes respondieron llevaba más de un mes pensando en irse, y el 44 %, más de tres. Más de un tercio no se lo había trasladado a su responsable.
Las señales existen y se pueden medir. Wonest evalúa el nivel de estrés en los centros de trabajo que tienen contratado este servicio varias veces al año, y lo que observa es muy claro: cuando el estrés sube, cae la disposición de la plantilla a recomendar su empresa como lugar de trabajo (eNPS). La relación entre ambos indicadores es muy alta, con una correlación de 0,79. Y cambia rápido: hay centros que han pasado de una situación buena a una crítica en menos de un año. Una medición anual habría llegado tarde.
El riesgo, además, se concentra donde menos llega la ayuda. Los colectivos con peores indicadores de salud y estrés son también los que peor valoran la propuesta de valor de su empresa y los que más probabilidades tienen de irse. A menudo coinciden con los que menos acceso tienen a los recursos que ofrece la compañía.
Y llegar tarde tiene un precio: una ausencia no planificada puede costar hasta tres veces más que una programada, a lo que se suman sustituciones, sobrecarga del equipo y presentismo. Y el marco legal se endurece.
El anteproyecto de reforma de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, aprobado el 28 de abril de 2026 y ahora en tramitación parlamentaria, prevé incluir los riesgos psicosociales en la evaluación preventiva y extender la vigilancia de la salud a la dimensión mental.
Anticiparse no es adivinar. Es estar más atentos: medir más a menudo, unir lo que ya sabemos y actuar en cuanto aparece la primera señal, no cuando la baja ya ha llegado. Por eso no sirve un programa de manual. Cada empresa tiene su gente, sus momentos y sus riesgos, y solo conociéndolos de verdad se puede diseñar una intervención que funcione.
¿Nuestra plantilla está conforme con las medidas que le ofrecemos?
Muchas veces no. Y no por falta de oferta ni de presupuesto. Wonest lo ve a menudo en empresas con catálogos amplios (comedor, seguro de salud con psicología, servicios digitales de apoyo) cuya plantilla, aun así, valora negativamente lo que recibe.
Lo que se contrata, además, se parece generalmente mucho de una empresa a otra: ocho de cada diez incluyen asesoramiento legal y fiscal, gestión de trámites y orientación psicológica.
La diferencia entre una plantilla conforme y otra que no lo está depende de si las medidas responden a su situación personal; sin embargo, son decisiones que casi nunca se toman con datos de los propios empleados.
Cuando Wonest cruza los riesgos de una plantilla con lo que la empresa ofrece, aparecen varios desajustes habituales:
- Riesgos sin respuesta. Plantillas con turnos donde la fatiga está en zona crítica, sin ninguna medida para gestionarla.
- Medidas que llegan a quien menos riesgo tiene. Servicios como la fisioterapia o los planes de ahorro los usan sobre todo los colectivos con mejores indicadores.
- Formatos que no encajan. Apoyo psicológico solo digital para empleados de planta sin correo corporativo.
- Recursos que nadie usa. Uno de cada dos empleados tiene a su cargo a un familiar dependiente, pero los servicios para esa situación apenas se utilizan porque la plantilla no sabe que los tiene.
El problema, por tanto, no suele ser cuánto se invierte, sino invertir sin saber qué está viviendo la plantilla ni si lo que recibe le sirve. Responder a esas dos preguntas exige cruzar dos tipos de información que casi nunca se miran juntos: las situaciones personales de los empleados y el uso real de cada recurso que la empresa paga.
Esto es lo que Wonest ha empezado a hacer desde la reciente integración de Freedom & Flow, startup española especializada en análisis de datos y benchmarking. El resultado es la llegada del Benefits Intelligence a España, un modelo que permite a cada empresa ver qué parte de su inversión funciona, cuál sobra y qué le falta.
Lo que no se mide, se paga
Al final, estas tres preguntas llevan al mismo sitio. Si no sabes qué vive tu plantilla, no puedes anticiparte. Y si no te anticipas, inviertes a ciegas.
«Durante años, la salud mental se ha tratado como un asunto privado o como un gesto de buena voluntad de las empresas. Pero entender lo que vive cada empleado no es un extra. Es una de las variables con más impacto en los resultados de una compañía», señala Mayte Martínez Villacorta, CEO global de Wonest.
Cada 10 de octubre se habla de salud mental. El reto es que el resto del año se gestione con la misma seriedad que cualquier otra variable de negocio: con datos, con antelación y partiendo de lo que vive cada plantilla. Las situaciones personales son inevitables. Su impacto en el negocio no.
