Recursos Humanos RRHH Press. La agilidad se ha convertido en el último mantra de la gestión, considerada a menudo el sustituto de la estrategia de largo plazo en el tumultuoso entorno empresarial y los cambiantes mercados actuales.
Cuando la firma de consultoría estratégica A.T. Kearney encuestó a 2.000 ejecutivos y jefes de estrategia de todo el mundo, más del 80% colocaba a la agilidad al mismo nivel, si no por encima, de la estrategia, lo cual lleva a preguntarse si la estrategia, tal como la conocemos, ha llegado a su fin.
El mismo estudio revela que las empresas dedican más tiempo y esfuerzo a formular estrategias, pero cada vez con menos éxito: los ciclos estratégicos se acortan, no cumplen las expectativas en el 50% de los casos y el problema va a peor.
En un nuevo libro, 'The Future of Strategy: A Transformative Approach to Strategy for a World That Won’t Stand Still' (McGraw-Hill Education 2015), los autores Johan Aurik, Socio Director de A.T. Kearney y Presidente del Consejo, Martin Fabel, Socio y Director mundial de la práctica de estrategia de la firma, y Gillis Jonk, exsocio de A.T. Kearney, abordan desde diferentes perspectivas el estado actual de la estrategia, centrándose en cómo convertir una sobreabundancia de oportunidades estratégicas y urgencias operativas en un camino claro y práctico hacia adelante. Su enfoque implica a toda la organización en el proceso de formulación de la estrategia.
“No es ningún secreto que el proceso de desarrollo de la estrategia, basado en la extrapolación, dirigido desde una torre de marfil e impuesto desde arriba, ha dejado de funcionar”, explica Eugenio Prieto, presidente de A.T. Kearney España. “Hay que dejar atrás las sombras de las creencias propias para poder capturar las nuevas oportunidades, pero los líderes de las empresas consolidadas no pueden limitarse a decir a su organización que algunos de los supuestos, actitudes, hábitos, valores y prácticas que les llevaron al éxito en el pasado han terminado su ciclo y que toca cambiarlos o incluso sustituirlos. A menos que las cabezas y los corazones de los empleados estén en sintonía con la estrategia, esta no conseguirá despegar”.
“De hecho, la clave para una estrategia adecuada para el mundo de hoy está clara”, añade Prieto. “Solo necesitamos implantar con éxito más estrategias en menos tiempo. También necesitamos de la estrategia para anticiparnos y adaptarnos al cambio incesante, lo que significa que tiene que mirar mucho más al futuro, servir en todo momento y ser verdaderamente transformacional”.
Para encontrar respuestas, 'The Future of Strategy' bucea en el trabajo estratégico más prometedor de los autores con sus clientes, la propia investigación de A.T. Kearney y las teorías más novedosas sobre estrategia y motivación. Una conclusión clave es que la estrategia ya no debe verse como las instrucciones que dan los líderes al personal, sino como un sentido compartido de dirección que empodera a la organización para actuar.
Una forma práctica de lograrlo es borrar las líneas entre formulación y aplicación de la estrategia implicando a la organización mucho antes en el proceso de desarrollo estratégico. Así es más fácil apoyarse en su experiencia y sus conocimientos, y convertirla en un propietario comprometido con los resultados.
Una segunda conclusión clave es que hay que contemplar la estrategia no como un único plan que aplicar, sino como una cartera de oportunidades competitivas gestionadas de modo constante, con la flexibilidad necesaria para adaptarse según los acontecimientos externos.
El enfoque de A.T. Kearney a la estrategia, denominado FutureProof, es una metodología básica para realizar una gestión estratégica en todos los niveles de la organización, según Eugenio Prieto. Es una síntesis de tres potentes principios, cuya combinación ofrece los medios para recuperar la estrategia y convertirla en una dirección organizativa constante:
Se inspira en el futuro. Busca señales directas en las tendencias esenciales que afectan el futuro de la empresa -en vez de extrapolar del presente y del pasado-.
Es organizativamente inclusiva. Involucra al personal desde el principio para traducir esas señales en estrategia y eliminar la distancia entre formulación y ejecución, uno de los principales motivos por los que fracasan las estrategias.
Adopta un enfoque de cartera. Del proceso resulta una cartera de oportunidades competitivas cuyo ciclo de vida hay que gestionar, de modo que cuando algunas hayan dado de sí todo lo que podía esperarse, haya otras preparadas para su lanzamiento.
“Por sí solos, cada uno de estos principios ofrece ventajas claras y en conjunto están a punto de trastocar por completo cómo se realiza el proceso estratégico y la función estratégica”, comenta Eugenio Prieto.
“En nuestro trabajo con multitud de clientes de todo el mundo, hemos percibido una creciente demanda de control de tendencias y planificación de escenarios. Cada vez hay más empresas que reducen al mínimo el enorme esfuerzo dedicado a la planificación estratégica y procuran imaginar posibles futuros alternativos”, indica Prieto.
Y lo hacen cambiando un enfoque que siempre ha sido bastante hermético a favor de una amplia inclusión, muchas veces aprovechando herramientas digitales y de comunicación social. Cuando buena parte de la organización empieza a perseguir oportunidades competitivas específicas, mejor que entiendan su propia contribución a la estrategia global, que es lo que genera sentido de propósito. Pero es la combinación de los tres principios FutureProof lo que hace fuerte a la empresa.
“En esencia, aunque la estrategia reclama su supremacía, hemos notado el declive de la planificación estratégica”. Si los líderes apoyan este nuevo enfoque, “volverán a ser capaces de mirar hacia un futuro de incertidumbres con más confianza en que sus organizaciones sabrán responder a los retos”, concluye Prieto.
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