RRHH Press. Todo es más complejo y cada organización es única, pero, resultando la relación jerárquica tan relevante en el rendimiento colectivo, parece oportuno insistir en ella, destacando dos detalles especialmente relevantes: El grado de poder que exhibe el jefe y el grado de saber que despliega el subordinado.No sería quizá necesaria esta reflexión cuando el jefe superara, tanto en poder como en saber, al subordinado; pero la emergente economía del saber y el innovar parece apuntar a la consolidación del perfil de trabajador experto y aprendedor permanente, y la del perfil de jefe-gestor que asegure la contribución de las partes al todo, con la debida perspectiva sistémica.
Una vez me preguntaron qué entendía yo por “economía del conocimiento”, y, consciente de que esperaban una respuesta breve, dije que, para mí y en aquel contexto, era básicamente aquella en que los trabajadores .al menos los séniores- debían saber, de su propio trabajo, más que sus jefes, y éstos debían tomar conciencia de ello.
Esta circunstancia, entre otras, venía a modificar culturas empresariales y estilos de dirección; a demandar un sensible empowerment en la organización. También hablamos entonces de la importancia de la innovación genuina, más allá de la mera renovación tecnológica; pero no desenfoquemos la reflexión sobre la relación jerárquica.
Líderes y seguidores
Todavía se insiste en dividir el mundo empresarial en líderes y seguidores, diríase que para mayor gloria de los primeros, y a menudo pretiriendo el valor en alza del saber; pero ya algunos autores han advertido de los riesgos que se corren engrandeciendo artificialmente -mediante particulares doctrinas y liturgias empresariales, por ejemplo- la figura de los directivos, a costa de la de los trabajadores.
Definiciones como la de que “el jefe-líder es aquel que consigue que sus colaboradores quieran hacer lo que han de hacer”, o la de que “el jefe-líder es aquel que consigue extraer lo mejor de sus colaboradores”, dibuja un perfil de trabajador-empleado que tal vez no se corresponda con lo que demanda la emergente economía del conocimiento: Capital humano.
Con las reservas que el lector desee introducir a partir de su propio modelo mental y sus realidades circundantes, cuesta imaginar un profesional que no quiera hacer lo que ha de hacer, salvo que el jefe le exigiera una especie de prevaricación-corrupción. Ni cabría pensar que, si el profesional diera lo mejor de sí mismo, eso fuera necesariamente mérito de su jefe; de hecho, un profesional podría estar mostrándose como tal, “a pesar” de aquél. De modo que, quizá, más que insistir -consultoras y escuelas de negocios- en la predicación del liderazgo y el seguidismo, habría que nutrir la profesionalidad y el protagonismo de todos, administrativos, técnicos o gestores.
En parte, mis reflexiones anteriores derivan de unas declaraciones -recogidas por Soledad Gallego-Díaz en El País- del prestigioso economista y sociólogo argentino, Bernardo Kliksberg; por ejemplo: “De las escuelas de negocios han salido algunos frankensteins”. Seguramente, atendiendo siempre a las realidades de cada organización, los modelos de dirección habrían de ser revisados: Tal vez debería catalizarse mejor el empowerment.
Knowledge worker
Podríamos, sí, analizar combinaciones posibles en función del uso del poder por el jefe y del grado de capital humano que porta y aporta el trabajador. Obviamente, la combinación de jefe autoritario y empleado sumiso pudo resultar efectiva en el pasado, y puede serlo aún en algún caso, pero tal vez no se corresponda con la economía a que nos estamos refiriendo ahora. En ella se postula la figura del knowledge worker -también thinking worker, learning worker, creative worker…-, experto en su campo y aprendedor permanente; un profesional que protagoniza su trabajo y asume su responsabilidad tras los resultados. Y se postula igualmente la figura, como jefe, del profesional de la gestión, atento a los resultados colectivos, a la sinergia de la organización, a la orientación al cliente y al futuro próximo y lejano.
Pero, ¿realmente queremos trabajadores expertos que sepan, de sus áreas técnicas, más que sus jefes? Dicho de otro modo, cuando un jefe ha de ocupar una vacante en su área, ¿busca a una persona experta que asuma su trabajo con autonomía y recursos o prefiere un subordinado sometido, fácil de controlar, que funcione como una prolongación de sí mismo, como un seguidor de instrucciones?
Ego amenazado
Mi experiencia personal de tiempo atrás, de empresas en crecimiento, es que un jefe solía ver su ego amenazado por los conocimientos de un experto, y optaba típicamente por un perfil de subordinado con el que no corriera riesgos; pero todo esto es ciertamente muy complejo, y el trabajador ha de ser muy consciente de que su conocimiento técnico no debe imponerse, sino ponerse a disposición.
El lector tendrá su propio modelo relacional, pero vengo a sugerir que quizá necesitamos, en vez de líderes y seguidores, en vez de directivos y recursos humanos, en vez de jefes y colaboradores, dos perfiles más acordes con la era del saber: Básicamente, profesionales de la gestión empresarial y profesionales técnicos en los campos respectivos. Atentos los primeros al mundo exterior, y protagonistas los segundos de su propia actividad, al servicio de las metas.
Esto es una mera simplificación, sin desplegar la casuística y con ánimo de mover a la reflexión. En cualquier caso, antes de orquestar la formación continua, deberíamos identificar mejor los perfiles idóneos de trabajadores y directivos, y revisar la relación jerárquica.
Obediencia o inteligencia; recursos humanos o capital humano
Ante un jefe autoritario, el trabajador, por mucho que sepa, podría optar por inhibir conocimientos -y con ello responsabilidades- en evitación de conflictos; pero, si ha de obedecer, quizá se limite a hacer lo que le digan, y sólo eso. Las empresas han de optar por contratar obediencia o inteligencia, por contratar empleados o profesionales, por buscar recursos humanos o por adquirir capital humano. De poco serviría el lifelong & lifewide learning, si el trabajador no pudiera aplicar lo aprendido.
Insisto en que cada organización es única, y cada lector interesado ha de desplegar su propia reflexión, pero sugiero revisar el statu quo en las relaciones jerárquicas, allá donde parezca que no dan los frutos deseados.
No se trata, creo, de seguir dando cursos de liderazgo a los directivos, mucho menos si mantenemos la ambigüedad en el significado de este significante. ¿una posición o una relación?
José Enebral - Consultor Sénior y especialista en formación y estrategia de Recursos Humanos
