Recursos Humanos RRHH Press. "Las innovaciones en Recursos Humanos están muy relacionadas con las innovaciones tecnológicas. Las empresas de hoy no pueden priorizar la tecnología sobre los recursos humanos, o viceversa, porque ambas disciplinas son complementarias”.
Así lo asegura Kathryn Shaw, profesora de Economía de la Universidad de Stanford, añadiendo que “si utilizas una máquina muy potente y compleja, necesitas a alguien muy capacitado para poder optimizar su uso".
Shaw ha participado días atrás en el Esade Research Day, un evento anual dedicado a poner en valor la investigación en el entorno empresarial, que este año se ha centrado en la gestión del talento y el estudio de las organizaciones de alto rendimiento y de gran impacto.
La profesora de Stanford ha explicado que, en los últimos años, la informatización ha producido "un cambio en el tipo de empleados que las empresas demandan. Han de ser personas capaces de resolver problemas por sí mismas; de lo contrario, su trabajo puede ser automatizado".
Sin embargo, Shaw ha advertido de que, para que una persona pueda tener autonomía resolutiva, "es necesario que esté en un entorno empresarial adecuado, y, en este sentido, son claves las buenas prácticas en Recursos Humanos".
Liderazgo inclusivo y valores
Por otra parte, Michael Beer, profesor emérito de Harvard Business School, ha analizado en el Esade Research Day el funcionamiento de las organizaciones que aportan alto valor económico y social, y ha destacado la importancia de "conseguir que los trabajadores amen la organización para la cual trabajan” y de “tener unos valores comunes que vayan más allá del interés a corto plazo. Si los trabajadores no aman la empresa, tampoco lo harán los clientes".
En este sentido, Beer ha insistido en la necesidad de promover un liderazgo inclusivo y transparente, y evitar "una comunicación vertical cerrada, que reduce la confianza y dificulta las posibilidades de aprender".
"Necesitamos líderes que sean sinceros con los valores que representan, puesto que los incentivos económicos a menudo van en otra dirección en este tipo de instituciones. Estos líderes todavía son una minoría, pero están aumentando", ha añadido Beer.
Legitimación, negociación y maniobra, variables para la construcción del liderazgo
Otra de las participantes en la jornada de Esade, Laura Empson, profesora de Gestión de Empresas de Servicios Profesionales de Cass Business School, en Londres, ha definido las tres microdinámicas necesarias para la construcción compartida del liderazgo entre compañeros, a partir de su estudio sobre las dinámicas de liderazgo en las consultoras de élite: "en primer lugar, la legitimización: es necesario haber triunfado en el mercado para ser respetado como líder; en segundo lugar, la negociación: es importante negociar con los demás líderes y saber crear consensos; y, en tercer lugar, la maniobra: ser capaz de utilizar habilidades políticas como la astucia social, hacer uso de la influencia interpersonal, saber fomentar las redes de contactos y mostrar sinceridad".
En este sentido, Empson ha observado que, "aunque las personas implicadas suelen negarlo, los entornos de liderazgo tienen un funcionamiento muy similar al de la política".
Empson ha asegurado que "un buen liderazgo pasa por saber interpretar el entorno", por lo que es clave "entender las dinámicas de las denominadas constelaciones de liderazgo". Además, Empson concluye que es necesario "rodearte de la gente adecuada y construir un proyecto común".
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