No se trata solo de vender más proyectos, sino de gestionar mejor los que ya tienes

Vender más proyectos. A ser posible, más caros y a clientes más grandes. Esa es la gran obsesión de la mayoría de las empresas actuales. Y es una preocupación lógica, habida cuenta de que de esa actividad comercial y de la afluencia de contratos que sea capaz de generar dependerá la facturación del año y la viabilidad de la compañía.

Sin embargo, siendo importante la labor de venta, la enorme presión por conseguir esos números a corto plazo que traen los nuevos proyectos hace que a menudo se olvide una cuestión fundamental para lograr que las cifras cuadren también en a largo plazo: gestionar bien esos proyectos.

Porque, no lo olvidemos, la venta es solo la primera etapa del camino. Una parte esencial, es cierto, porque, sin ella, ningún desarrollo posterior sería posible, pero ni mucho menos la única. Tras ese cierre y las celebraciones pertinentes, en realidad queda lo más difícil: darle al cliente todo aquello que se le prometió en la propuesta, o, como dicen los anglosajones, el delivery.

Es ahí, en ese delivery, donde realmente la empresa se está jugando su futuro. Porque, más allá de que el proyecto vendido se realice y se facture -lo que, sobre el papel, podría llevar a pensar que se ha cumplido el objetivo-, desde ese momento de arranque hasta el cierre del mismo hay un sinfín de factores que, analizados en profundidad, podrían llevarnos a reconsiderar si ese proyecto ha sido realmente un éxito.

No se trata solo de vender más proyectos, sino de gestionar mejor los que ya tienes

Uno de los principales factores es si el trabajo se ha realizado a satisfacción del cliente. Porque del valor de esa nota de fin de curso que nos otorgue esa compañía -o ese cliente interno, en el caso de los proyectos que se hagan para la propia empresa de puertas para adentro- que depositó en nosotros su confianza, va depender que podamos rentabilizar ese proyecto en forma de nuevos contratos. Bien con el mismo cliente, que ya nos conoce, está familiarizado con nuestro equipo y nuestra forma de trabajar y es proclive a repetir, bien con otras empresas, por recomendación directa de esos clientes satisfechos, o porque ese trabajo anterior nos sirva como referencia y caso de éxito que avalen nuestra capacidad y nivel de servicio.

Pero, incluso en el caso de que el cliente valore favorablemente el resultado final del proyecto -aunque no será lo mismo un aprobado raspado que un sobresaliente-, hay circunstancias en el desarrollo del mismo que, una vez analizadas en frío, seguramente podrían haberse resuelto de otra manera.

Mala o insuficiente información, una mala o deficiente asignación de recursos o una estimación insuficiente o poco realista de los tiempos de trabajo requeridos son errores comunes que tienen graves consecuencias en forma de retrasos, presupuestos rebasados y mucho más estrés del conveniente gravitando sobre el proyecto.

La mayoría de estos problemas tienen un mismo origen: una mala planificación. Y es que un proyecto, ya se trate de externo para un cliente o de la implantación de un nuevo sistema de gestión de Recursos Humanos que estemos desarrollando en nuestra propia organización, es un enorme mecanismo con infinidad de palancas muy delicadas que deben funcionar de manera coordinada y perfectamente ajustada.

Por esa razón, aunque la experiencia es siempre un valor en este tipo de trabajos, extrapolar de otros trabajos anteriores y limitarse a hacer un copia-pega del Powerpoint del proyecto anterior es la vía más directa hacia el fracaso.

La gran asignatura pendiente que tienen las empresas en estos momentos es controlar de una manera más rigurosa y objetiva la marcha de sus proyectos, no solo desde un punto de vista de cumplir unos plazos y un calendario dados, sino desde el punto de vista de su rentabilidad. En este último apartado entran aspectos como tener perfectamente medidos los consultores y profesionales asignados al proyecto, el número de horas que dedican a cada tarea o los posibles desajustes entre lo inicialmente programado y/o lo que está sucediendo en la realidad.

No es un trabajo fácil de realizar, ya que hacerlo de manera sistematizada requiere mucha tarea administrativa que se suma a la ya de por sí alta carga de trabajo que habitualmente soporta un jefe de proyecto o de departamento.

Además, tiende a considerarse (¡erróneamente!) una labor secundaria, y por eso queda rápidamente sepultada bajo las urgencias del día a día del proyecto.

Afortunadamente, la tecnología puede aportar interesantes soluciones a este problema. Soluciones de gestión de proyectos como las de WorkMeter permiten configurar reglas para detectar, de forma automática, en qué proyecto se está trabajando, imputar las horas al mismo y llevar un control exhaustivo de los avances o identificar de forma rápida incidencias o posibles puntos de mejora en el reparto de las tareas.

Así mismo, estas herramientas permiten automatizar el cálculo de los costes, de las horas facturables y, en definitiva, de la rentabilidad de los proyectos.

Y es que antes de acometer un nuevo proyecto, es fundamental asegurarse de que tenemos la capacidad de medir sus avances y de saber si estamos yendo por el buen camino o si, por el contrario, necesitamos tomar medidas correctoras.

Joan Pons, CEO de WorkMeter

Joan Pons

 

 

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