El otro día leía una entrevista en Telva (abril de 2026, número 475) a Jacinda Ardern, ex primera ministra neozelandesa, y me detuve más de lo habitual en una idea que, en el contexto actual, resuena con especial fuerza: la amabilidad no es debilidad. En esa conversación, Ardern defendía lo mismo que ya había sostenido durante su etapa en el poder: que la duda puede ser una forma de inteligencia y que liderar no debería implicar nunca renunciar a la sensibilidad. No era un discurso teórico, sino la constatación de una forma de estar en el mundo y de ejercer la responsabilidad con otros.
Pensaba en ello desde mi experiencia en Recursos Humanos, en un momento en el que la inteligencia artificial parece ocuparlo todo, prometiendo eficiencia, rapidez y precisión. Y, sin embargo, cuanto más avanzan estas herramientas, más evidente resulta que hay espacios donde no llegan, no porque les falte capacidad técnica, sino porque carecen de humanidad. Ahí es donde reside, precisamente, nuestro valor.
Donde la tecnología encuentra su límite
Lo veo con claridad en situaciones cotidianas que ninguna tecnología puede resolver por nosotros. Pensemos, por ejemplo, en un conflicto entre compañeros de trabajo. No en el típico desacuerdo superficial, sino en esos roces que se van acumulando, que generan malestar y terminan afectando al equipo. En más de una ocasión he acompañado conversaciones de este tipo: dos personas que llegan tensas, con su versión de los hechos muy clara y, a menudo, con cierta carga emocional contenida. En ese momento, no hay algoritmo que pueda interpretar las miradas, los silencios, las pequeñas inflexiones en la voz. Tampoco hay sistema que pueda decidir cuándo intervenir, cuándo dejar espacio, cómo reformular una frase para que no suene a ataque sino a intento de entendimiento.
Lo que sucede en esas conversaciones tiene que ver con la experiencia, sí, pero también con los valores y con la intención. Con la capacidad de escuchar de verdad, de leer entre líneas, de ayudar a cada parte a salir de su posición inicial para acercarse a un terreno común. A veces no se trata de encontrar «la solución perfecta», sino de reconstruir la relación, de rebajar la tensión y de devolver cierta dignidad al vínculo. Eso no lo resuelve la inteligencia artificial; lo resolvemos nosotros desde nuestra humanidad, con nuestras propias contradicciones, pero también con nuestra capacidad de empatía.
Otro momento especialmente revelador es el de una desvinculación. Comunicar un despido sigue siendo, probablemente, una de las situaciones más delicadas dentro de una organización. Por muy estructurado que esté el proceso, por muy claros que sean los argumentos o los datos que lo respaldan, hay algo en ese instante que no se puede protocolizar del todo. He visto muchas veces cómo, en esos encuentros, lo importante no es solo explicar bien la decisión —que también—, sino cómo se sostiene el momento.
Hay una diferencia enorme entre limitarse a transmitir una información y estar realmente presente. Mirar a la persona, darle espacio para reaccionar, aceptar su enfado, su tristeza o su desconcierto sin intentar neutralizarlos de inmediato. Acompañar ese silencio incómodo que a veces aparece, sin llenarlo de palabras vacías. Ser capaz de decir «entiendo que esto es difícil» y que no suene a frase hecha, sino a reconocimiento genuino de lo que está ocurriendo. Ninguna inteligencia artificial puede ocupar ese lugar. Puede ayudar a preparar el mensaje, a ordenar ideas o a prever preguntas, pero no puede sostener emocionalmente a alguien en un momento así.
Liderar desde la humanidad
En su libro Un poder diferente, Ardern habla precisamente de este tipo de liderazgo: uno que no renuncia a la cercanía, que no entiende la vulnerabilidad como una amenaza, sino como una forma de conexión. Y creo que ahí hay una clave importante para el momento que estamos viviendo. Durante años, en el mundo corporativo hemos tendido a separar lo profesional de lo emocional, como si lo segundo fuese un estorbo. Hoy sabemos que es justo lo contrario: es lo que da sentido a lo primero.
La inteligencia artificial va a seguir avanzando y va a seguir transformando nuestras organizaciones. Nos va a ayudar a ser más ágiles, a tomar decisiones mejor informadas y a automatizar tareas que hoy consumen tiempo y energía. Pero no va a sustituir lo que ocurre entre personas cuando hay confianza, cuando hay conflicto, cuando hay incertidumbre o cuando hay dolor. No va a decidir por nosotros cómo tratar a alguien en un momento difícil, ni va a construir culturas donde la gente quiera quedarse.
Por eso, quizá el verdadero reto no sea adaptarnos a la inteligencia artificial en términos técnicos —que también—, sino hacerlo en términos humanos. Reivindicar la amabilidad como una forma de fortaleza, aceptar la duda como parte del pensamiento inteligente y ejercer la sensibilidad como una herramienta de liderazgo. No desde la teoría, sino desde la práctica diaria, en esas pequeñas y grandes situaciones donde realmente se define quiénes somos como profesionales y como organizaciones.
Porque, al final, en medio de tanta automatización, lo que de verdad va a marcar la diferencia no es cuánto se parecen las máquinas a nosotros, sino hasta qué punto nosotros seguimos atreviéndonos a ser profundamente humanos.
