Redacción. Una investigación llevada a cabo en la Facultad de Economía y Empresa de la UPV/EHU ha puesto de relieve que la gestión de RRHH desarrollada en Fagor Electrodomésticos fue una de las claves en el declive de esta cooperativa, una de las más importantes de la Corporación Mondragón.
Más concretamente, los responsables de la investigación señalan la política de reclutamiento preferente de descendientes de los miembros socios de la cooperativa, la creciente tasa de absentismo laboral, un sistema de producción taylorista y la jerarquía de dominación inversa como los cuatro factores relacionados con la gestión de RRHH que contribuyeron a la desaparición de la compañía en 2013.
Imanol Basterretxea, profesor del departamento de Economía Financiera II y uno de los autores del estudio, explica que “el fracaso de Fagor ha sido estudiado en numerosos trabajos, y desde luego, las políticas de RRHH no fueron la razón principal que la llevaron a la quiebra, pero sí que acrecentaron sus problemas y dificultaron su salvación”.
“Otros estudios académicos no habían tratado estos temas, y pensamos que merecían ser estudiados. La vocación de este trabajo ha sido analizar y dar a conocer los desaciertos que se han cometido en Fagor Electrodomésticos, para que otros puedan aprender de ellos y evitar el mismo final”, añade.
En el estudio trataron estos temas en entrevistas con 25 personas involucradas con la cooperativa, la mayor parte de las cuales acumulaba una experiencia de más de 20 años en Fagor, y que ejercieron variedad de roles, desde directivos hasta trabajadores, pasando por miembros del consejo social y el consejo rector, personal directivo de la Corporación Mondragón y altos cargos de distintas administraciones públicas involucradas en las negociaciones con Fagor encaminadas a evitar su quiebra.
Absentismo
Uno de los síntomas que mejor refleja el deterioro que sufría Fagor Electrodomésticos fue el incremento del absentismo laboral, que “pasó de un 4 % en la década de 1990 a casi el 8 % en un periodo de diez años, mayor que el absentismo en empresas privadas españolas, y se mantuvo así hasta la muerte de la cooperativa”, destaca Basterretxea.
Este dato es opuesto a lo que se observaba décadas antes, y se suponía en una empresa propiedad de sus trabajadores. “Además, eran los socios más jóvenes los que tenían un mayor número de procesos de baja, cuando lo lógico sería que el absentismo fuera mayor entre las personas de mayor edad por el trabajo en cadena que desempeñaban. La mayoría de las personas entrevistadas opinaban que ese absentismo reflejaba la falta de compromiso y satisfacción que tenía el personal joven”, continúa Basterretxea.
Nepotismo
La investigación propone dos motivos como desencadenantes de esa desmotivación socios trabajadores. Por un lado, “la política de reclutamiento nepotista que se seguía, donde se daba prioridad a los descendientes de socios, dio lugar a que los jóvenes que se incorporaban dieran por seguro su puesto de trabajo, y, además, según comentan muchas de las personas que entrevistamos, hubo problemas a la hora de transmitir la cultura cooperativa y la cultura de trabajo a las generaciones jóvenes”, afirma el investigador.
Producción taylorista
Por otro lado, buena parte de las cadenas de montaje de Fagor contaban con un sistema de producción taylorista, con tareas poco creativas y repetitivas. “La tipología de estos puestos de trabajo no se considera apropiada para ser realizada por socios cooperativistas, porque chocaba con las promesas de autonomía y participación propias del cooperativismo”.
Dominación inversa
Por último, en el trabajo también analizaron cómo se generó en Fagor Electrodomésticos “una jerarquía de dominación inversa, sobre todo tras el despido del director de la empresa, Mongelos, por presión del consejo social en 2006. Esta jerarquía de dominación inversa, con un liderazgo débil de la dirección, motivó la tardanza en la toma de decisiones duras e impopulares, como el cierre y traslado de líneas a la filial de Polonia, bajadas de sueldo, la realización de horas extraordinarias solidarias (sin sueldo), o reubicaciones a otras cooperativas".
"La presión que ejercía el consejo social se veía acrecentada, además, por la generación de una cultura con un claro desequilibrio entre derechos y deberes. El socio sí se sentía socio trabajador, pero cada vez menos copropietario de su empresa, lo que hacía que utilizara su voto en los órganos de gestión cooperativa más como trabajador -alienado por el sistema de trabajo taylorista y desmotivado por las medidas de austeridad- que como propietario”.
