Ramón Oliver. Un empleado del departamento de administración deambula con expresión desencajada por la oficina. “¿A dónde vas con esa cara?”, le pregunta, preocupado, un compañero. “Despiderman solicita mi presencia”, responde el aludido señalando con la cabeza hacia el despacho del director de Recursos Humanos. Escenas como esta se repitieron en incontables ocasiones durante los peores años de la crisis. Solo hasta 2013 se habían perdido en España 3,7 millones de puestos de trabajo, un 18% de la población activa.
La riada de despidos dejó muy tocada a la función de Recursos Humanos, que tuvo que destinar buena parte de su tiempo y energías a la desagradable labor de gestionar esas salidas. Una sangría que pasó factura a la imagen del departamento y a la moral de sus profesionales. Pero no todo fue un valle de lágrimas. Los malos tiempos también sirvieron para renovar un área funcional que se supo reinventar y sacar fuerzas de flaqueza para tirar del carro de sus empresas. Diez años después de su comienzo, es hora de echar la vista atrás y analizar la huella que la crisis económica dejó en la profesión.
“En 2008 la gestión de personas se hacía en modo "contra-crisis", más enfocada en lo ‘hard’ que en lo ‘soft’. La preocupación era reducir y optimizar la estructura, y para ello había que dimensionar de forma adecuada los recursos. Hoy la función se orienta mucho más a la gestión y a la identificación y desarrollo del talento como estrategia de crecimiento y fidelización de personas”, resume José Manuel Chamorro, profesor del master de Dirección de RRHH de la UDIMA.
Celina Bello, head of Human Resources de C&A Iberia, va más allá y señala que la crisis no sólo modificó el tipo de tareas en las que se ponía el foco, sino ha supuesto un completo viraje en el enfoque de la función. “En estos diez años hemos evolucionado desde un modelo basado en la gestión administrativa a uno que realmente está al servicio de la estrategia corporativa. Ahora nuestro trabajo está muy orientado a los objetivos del negocio y a la contribución a los resultados. Además, hoy en día se tiende hacia una gestión de personas muy centrada en el individuo y que se base, no solo en el desarrollo de sus habilidades, sino en el cuidado de su bienestar general y su fortaleza emocional”.
Crecerse ante la dificultad
Fueron tiempos duros para el gremio. Y es que en época de vacas flacas, recuerda Chamorro, una de las primeras partidas que se cercena es la que tiene que ver con la gestión de personas. “La crisis acabó con las iniciativas o nuevos proyectos. Se produjeron severos ajustes y los departamentos de gestión de personas pasaron de tener una orientación multidisciplinar con especialistas a estar conformados por perfiles generalistas polivalentes. Además, estos profesionales quedaron alejados de los centros de decisión sobre el negocio para convertirse en meros ejecutores de procesos”.
En época de vacas flacas, una de las primeras partidas que se cercena es la que tiene que ver con la gestión de personas
Sin embargo, de los peores momentos de la crisis también surgió el germen de lo que la función es ahora. “Los departamentos de RRHH tuvieron que profesionalizarse más, redefiniendo procesos para ser más eficientes y poder, al mismo tiempo, responder y colaborar en la estrategia de la compañía. Se hizo necesaria una mayor creatividad e innovación en la gestión de las personas para conseguir el compromiso e involucración de los equipos a pesar de la difícil situación y de la reducción de recursos”, dice Celina Bello.
Un diagnóstico con el que coincide Alfonso Merino, director de RRHH de Incarlopsa. “Es cierto que la crisis frenó muchas investigaciones sobre el contenido del área. Pero también fue acicate de otras muchas cosas. Por ejemplo, permitió introducir un enfoque más dinámico y flexible en la gestión de las plantillas. Y también sirvió para que los profesionales del área empezaran a capacitarse y renovarse en temas que hoy son candentes como la internacionalización o el enfoque estratégico del área y su importancia en la línea de dirección. Supuso un reseteo completo de la función”.
Una de las facetas más duras de aquellos años fue la concerniente a las salidas. Muchos de aquellos finiquitos no solo dolieron a sus destinatarios, sino también a quienes los tenían que emitir. “Los profesionales de Recursos Humanos somos los encargados de traer al talento a la compañía, de convencer a esas personas de que se unan a nuestro proyecto. Por eso, es muy duro después tener que desprenderse de ellos, especialmente si creías en esos empleados y te has visto obligado a hacerlo por causas que nada tienen que ver con su rendimiento”, explica Maria José Fraile, directora de RRHH de Meta4.
Las formas y la parcela humana cobraron especial relevancia en aquel momento, ya que estaba en juego la continuidad de las empresas. “Aunque haya reducciones de plantilla, las compañías deben continuar con su actividad, mirar hacia adelante. Y Recursos Humanos debe ser consciente de ello. Uno de los momentos clave de la experiencia de empleado es la salida. Hay que cuidar mucho la manera en que gestionas ese tránsito. No sólo por los que se van, sino también por la motivación de los que se quedan”.
Podría decirse que la crIsis llevó a Recursos Humanos a alcanzar de golpe su mayoría de edad. Marije Scholma, subdirectora general y directora de RRHH de Nationale-Nederlanden, sí observa un punto de inflexión, una mayor madurez en una función que está sabiendo responder a las nuevas exigencias del mundo del trabajo. “Para muchas personas un trabajo ya no es una vía de ganar dinero, también es una forma de autorrealización y de desarrollo personal que les permite alcanzar un propósito en la vida. Y esta visión requiere que un departamento de Recursos Humanos ofrezca más de lo que hacía antes en términos de programas de desarrollo, planes de carrera o gestión del talento”, argumenta.
¿Qué enseñanzas dejó la crisis a los profesionales de la gestión de personas? Alfonso Merino concluye que “hemos aprendido a ser más humildes y a apreciar más lo que tenemos. Pero, sobre todo, hemos mejorado en ser más competitivos, más investigadores, más lectores y más digitales para no perder el tren de la innovación y del progreso del área”.
