RRHHpress.com ha visitado Mediaset España, compañía audiovisual de referencia en nuestro país y una de las más relevantes de Europa, para conocer de primera mano cómo es la gestión de Recursos Humanos en esta organización.
En nuestra visita hemos hablado con Luis Expósito, Director de División de Recursos Humanos y Servicios de este grupo de comunicación desde hace más de 20 años, quien nos ha explicado los entresijos de la compañía en materia de gestión de personas.
Luis, cuéntanos brevemente qué es Mediaset España y cuáles son sus principales magnitudes
Mediaset España es el principal grupo de comunicación en nuestro país y uno de los más destacados de Europa por facturación y rentabilidad. Además, es la única empresa española de medios que cotiza en el selectivo IBEX35.
Contamos con una familia de canales -Telecinco, Cuatro, FDF, Boing, Divinity, Energy y Be Mad- líder de audiencia en televisión y también somos la compañía audiovisual más seguida en Internet y redes sociales. Dedicada fundamentalmente a la gestión comercial de sus diferentes soportes a través de Publiespaña, también opera en otras líneas del negocio audiovisual (agencia de noticias audiovisual, producción de cine español). Nuestra política de responsabilidad social desde el año 2000 se canaliza a través de la marca 12 Meses.
Nuestra sede se encuentra en Fuencarral, al norte de Madrid, y tenemos sucursales comerciales en Barcelona y Bilbao, pero todo lo fundamental se hace en la capital.
Contamos con una plantilla estructural a nivel de grupo de 1.270 personas, a la que se suma un alto nivel de empleo temporal necesario para complementar las actividades de obra de los diferentes programas. RRHH gestiona estos contratos a través de empresas de trabajo temporal.
Por otra parte están las propias productoras de programas que trabajan en cooperación con nosotros, y su personal (redacción de programas, artistas…) convive con el nuestro en estas instalaciones; o sea, que además de nuestro personal de estructura, hay otro tanto que casi dobla la plantilla, incluyendo personal de productoras, de empresas de servicio y trabajadores de ETT.
Con un grupo humano tan grande, tanto interno como externo, ¿cómo es la gestión de personas? ¿cómo es tu departamento?
Los recursos humanos del grupo se gestionan de manera centralizada desde Mediaset España, prestando servicios a las diversas compañías del Grupo. En el departamento somos 23 personas, incluyendo el Servicio de Prevención Mancomunado, que resulta crítico porque, aparte de los riesgos normales de cualquier empresa, tenemos unas instalaciones casi industriales en las que trabajan profesionales externos y acude público a los platós, por lo que hay que tener un control muy riguroso.
Básicamente, las áreas en las que está dividida nuestra actividad son Desarrollo de Recursos Humanos -selección, formación y comunicación interna-, Gestión de Informativos y Comercial -por sus peculiaridades precisa de un enfoqué específico-, y Relaciones Laborales y Compensación -administración de personal, compensación y relaciones con el comité de empresa-. En este sentido, tenemos convenio de empresa ante la ausencia de convenio sectorial de TV.
Al ser una empresa “mediática”, ¿tiene el departamento de RRHH algún condicionamiento especial?
Todas las empresas tienen sus peculiaridades. Lo que caracteriza a nuestra gestión es la inmediatez. Aquí se emite en tiempo real y nosotros tenemos que trabajar también en tiempo real, porque estamos muy ligados a la producción.
Cada día se hacen programas nuevos, y, si falta alguien de la plantilla, rápidamente hay que cubrirlo. A veces se decide hacer programas especiales de un día para otro, y tienes que preparar equipos, tomar medidas y llegar a acuerdos con profesionales de aquí que requieran flexibilidad y una gran agilidad. Si mañana, por ejemplo, hay un cambio de Papa o se produce una catástrofe natural, se moviliza toda la organización.
Otra característica muy acusada es la diversidad de perfiles profesionales que se encuentra en un medio como este. Aparte de los puestos convencionales de cualquier organización -administración, informática etc.-, en la parte de televisión conviven profesiones tan variadas como periodistas, peluqueros, decoradores, técnicos de mantenimiento, ingenieros… y tanto su reclutamiento como el tratamiento de sus especialidades constituye una peculiaridad de esta casa.
Al ser una empresa de comunicación, hay muchos servicios que funcionan ininterrumpidamente, trabajan los 365 días del año, a turnos. La emisión de la cadena, el control central, los servicios informativos y el mantenimiento no paran en todo el año.
Por esta inmediatez y esta variedad de puestos, somos diferentes de otras compañías convencionales. Algunos de nuestros competidores han externalizado una gran parte de la actividad productiva (la parte técnica de operación de platós, los servicios auxiliares de la producción, etc..) reservándose el control, pero Mediaset España no ha seguido esta línea por el momento.
En materia de tecnología, ¿eso que se llama 'transformación digital' ha llegado también a Mediaset España y, en concreto, al departamento de RRHH?
A Mediaset España ha llegado, sobre todo desde hace un par de años. Y ha comenzado por una parte crítica, la venta de publicidad. Tenemos el reto de afrontar el crecimiento de la venta de la publicidad online, que es la parte que menos dominamos, y nuevos sistemas de venta como la programática, así como el desarrollo de herramientas de big data. En este sentido, en los dos últimos años se ha contratado a todo un equipo de especialistas digitales -unos 30- de los que carecíamos, (científicos de datos, administradores de datos, traffickers, especialistas en marketing y publicidad digital, etc…). . Lo más prioritario eran estas áreas, en las que el desarrollo que tenemos por delante es muy importante.
Por nuestra parte, en Recursos Humanos hemos fichado algún especialista en perfiles digitales, porque para contratarlos y entenderlos hace falta alguien experimentado. Por otra parte, para lo más operativo del proceso y mejorar la comunicación interna, hemos adquirido una app que permite gestionar aspectos de Recursos Humanos en movilidad.
La gente está acostumbrada a manejarse con su móvil, y cada vez nos cuesta más que miren su PC para temas de comunicaciones. Además, tenemos un número elevadísimo de empleados en los platós -entre 400 y 500-, y ellos no tienen un PC como herramienta de trabajo, por lo que estarán más conectados a través de su móvil.
Esta herramienta ya está contratada, y ahora tenemos que desarrollarla. Como ocurrió en su momento con el Portal del Empleado, va a empezar a tener una serie de aplicaciones estáticas de información a las personas, de comunicación segmentada, pero va a permitir cosas nuevas que antes no teníamos, como encuestas instantáneas, gracias a las que, con un clic, sabremos la opinión de la plantilla en determinados temas.
Y creo que es solamente el comienzo, pues es un sistema modular que permite ir creciendo y se irá extendiendo a otras partes de la organización. No es el futuro, es ya el presente, aparte de que ya todos en nuestra esfera privada estamos acostumbrados a estos usos para reservar un restaurante, llamar un taxi... y lo hacemos de manera natural.
¿Estáis generando empleo?
En esta parte digital, sí, porque realmente estos puestos no han sustituido a nadie, sino que antes no existían, y cubren una nueva área de actividad. Son unos 30 nuevos puestos adicionales a los que ya había. La mayor parte de ellos en marketing o comercial, que se considera una actividad estratégica, por lo que no se suele externalizar.
En Recursos Humanos, ¿recurrís a la externalización o preferís personal interno?
En este apartado hay diversidad de opiniones. La competencia es clave, y hay que analizar cada caso. Muchas empresas creen que con la externalización eliminan problemas. Piensan que se quitan una parte de la organización que exige planificación, contratación, turnos etc., pero con esa externalización es muy difícil alcanzar el grado de compromiso y profesionalidad que tendrías si lo gestionas adecuadamente tú mismo.
Claro que se podría pensar en externalizar los servicios de producción de platós, pero el volumen de producción propia que tenemos, con la flexibilidad que se requiere -y que pedimos a la producción- sería muy difícil que nos lo hicieran fuera, y menos con el nivel de eficiencia que alcanzamos en nuestro Grupo.
Estoy a favor de la externalización para ciertas cosas, como el comedor colectivo, labores de mantenimiento y actividades similares, pero en cuestiones clave tengo mis dudas, ya que sería un riesgo importante sacarlas fuera.
Por ejemplo, si hablamos de “formación”, nosotros no pretendemos dar internamente todos los cursos que necesitamos; no tenemos capacidad para ello ni seríamos tan buenos como otros que ya existen. Si esta materia se subcontrata, tienes la posibilidad de elegir a los mejores. Sin embargo, en otras cuestiones puede ser precipitado externalizar, pues corres el riesgo de que la empresa pierda personalidad.
¿Cómo hacéis el reclutamiento en Mediaset España?
Si hablamos de puestos nuevos, como estos de la familia digital, donde no teníamos experiencia en el tema ni conocíamos el mercado, hemos seguido un sistema mixto, recurriendo a consultores externos especializados, por una parte, e internamente, por otra, apoyándonos en las primeras personas que hemos encontrado a través de esos consultores. Tenemos así una serie de puestos directivos y profesionales que te presentan a otras personas.
En nuestro día a día de puestos televisivos no necesitamos acudir a la vía externa. Primero, porque en televisión hay poca rotación, estamos poco exigidos en esa materia. Todos los años pasan por Mediaset entre 200 y 300 becarios de las universidades y escuelas de formación profesional.
Están un promedio de seis meses, tomamos nota de los que destacan en cada unidad y, en cuanto hay ocasión, les reclutamos de nuevo para cubrir necesidades temporales, puesto que están al día, los hemos visto funcionar y conocen nuestros sistemas.
Por ejemplo, si tengo que buscar para una semana un periodista que sea capaz de aprender nuestro sistema y ponerse a trabajar, no le daría tiempo, mientras que los becarios ya nos conocen, son nuestra cantera natural, y con ellos hacemos contratos de prácticas cada año.
Para puestos intermedios o directivos, somos un sector tan estrecho que prácticamente te los sugieren desde dentro. En Recursos Humanos de televisiones privadas de cierto nivel nos conocemos todos, y lo mismo pasa en programación y producción.
Por otra parte, casi la mayor parte de los directivos han rotado y pasado por alguna de estas televisiones. Algunos han venido de la televisión pública, pero, en general, la búsqueda se da entre las privadas, y no necesitamos servicios de búsqueda porque lo tenemos bastante a mano.
Para puestos intermedios, como empleados de imagen, es decir, presentadores de informativos, ocurre lo mismo. Nos estamos viendo cada día, vemos quién destaca, qué audiencias consiguen y cómo lo hacen. Se suele tirar de ahí. Si te fijas, nuestros competidores tienen caras que han estado aquí, y viceversa.
Para puestos nuevos es donde más utilizamos servicios externos, por ejemplo, cuando tuvimos que dotar por primera vez el puesto de Director de Relaciones con Inversores, o una Dirección de Auditoria Interna, que utilizamos head hunters.
Cambiemos de tema. ¿Qué te gustaría tener en tu departamento que ahora no tienes, o qué cambiarías del mismo?
En este momento necesito una actualización tecnológica del sistema de gestión, porque la aplicación que tenemos ahora se nos ha quedado obsoleta y la necesitamos muy actualizada.
¿Y en cuanto a política o estrategia de Recursos Humanos?
Por el momento en el que estamos, y los años de antigüedad de la empresa, necesitamos un buen Plan de Sucesión. Es un tema en el que tenemos que trabajar, porque sería deseable que hiciéramos una buena transición.
La empresa lleva 27 años en el sector, y cuando la gente entró en sus inicios, había cuatro veteranos y un montón de recién titulados de universidad o formación profesional. Todos hemos madurado juntos, y estamos en un momento en el que, entre el tema disruptivo de la transformación digital y nuestra veteranía, tenemos que ir pensando en un plan de sucesión que prepare la compañía para los próximos 20 o 25 años.
Ocurre también en otras compañías del sector, porque la historia es muy parecida. Nos dieron las licencias para emitir en el año 90, y gran parte de las personas continúan, pero tenemos que plantearnos nuevos equipos.
Coméntanos tu participación en el libro 'Relatos Humanos', de Editorial LID, y cómo se gestó la idea
Dicen mis compañeros que este libro se gestó en un café, y así fue. El libro lo hemos escrito diez personas de Recursos Humanos y un coordinador literario que no pertenece a este ámbito. A esta persona, ajena a nuestra especialidad, y a uno de los nuestros, que ya escribía algo, se les ocurrió hacer un libro de ficción sobre Recursos Humanos distinto a los típicos libros técnicos, de los que ya hay muchos.
La idea nos la fuimos pasando unos a otros, y un día nos reunimos los diez y nos planteamos escribir un relato corto cada uno. Fijamos una situación: una supuesta empresa en dificultades y un personaje, la directora de Recursos Humanos. Tuvimos varias reuniones, nos intercambiábamos los relatos, los íbamos corrigiendo y, al final, teníamos el libro que LID ha accedido a publicar con un patrocinador. En él se reúnen experiencias y casos reales que pueden suceder en todos los ámbitos de cualquier empresa.
Se hizo una presentación en Madrid el pasado mes de enero. Contamos para ello con Paolo Vasile, consejero delegado de Mediaset España, que ha prologado el libro, y el acto se cubrió por nuestros informativos. Tuvimos una asistencia de más de 300 personas. Con posterioridad se han realizado otras presentaciones en Tres Cantos, Oviedo y Las Rozas.
La editorial nos ha pedido una segunda parte, y estamos pensándolo. La gente nos dice que ha gustado, porque han podido comprender mejor lo que es la gestión de los recursos humanos, y la idea es presentarlo en universidades y centros donde se den materias de dirección de RRHH.
Paolo Vasile dijo en la presentación que el libro lo debería leer todo el mundo porque hace justicia a lo que es la gestión de Recursos Humanos, ¿Se trata injustamente a la función de Recursos Humanos?
Todavía no tiene el reconocimiento que debería tener, dado lo crítico de su gestión en las empresas. Está muy consolidada en las multinacionales, sobre todo en las de corte anglosajón -no se duda del papel que desempeñan-, pero, en otras empresas, el campo de competencias no tiene el suficiente peso específico.
Debe haber un esfuerzo de los profesionales de Recursos Humanos para reivindicarse y ganarse ese lugar en el sol, pero nos quedan por dar muchos pasos para avanzar. Hablo de España, ya que en otros países está más asentada nuestra función.
En estos tiempos de cambios tan acelerados, ¿en qué materias debería formarse un director de RRHH?
Evidentemente, aparte de tener una formación de base que incluya conocimientos jurídicos y otra parte de humanidades, el inglés es fundamental, y la parte digital también. No vale decir “yo soy de letras”; cualquier profesional debe conocer esta tecnología, porque la estrategia de las empresas va a girar en torno a ella, y, además, vamos a tener un montón de herramientas a nuestra disposición para las cuales hay que tener, no una preparación mínima, sino conocimientos de cierto nivel para sacarles el jugo.
Simplemente entender la nueva economía, entender la nueva sociedad, exige una formación. De hecho, ya hay cursos especializados para la formación en estas técnicas aplicadas a Recursos Humanos, y conozco bastantes directivos que los están haciendo.
¿Y los empleados en qué deberían formarse?
Si hace 20 años se pedía “dominio de informática a nivel de usuario” (PC, Windows…), ahora hay que pedir “dominio de herramientas digitales a nivel de usuario”. Este es el reto y la asignatura pendiente que va a tener que dominar todo el mundo.
Además, hemos puesto en marcha cursos dirigidos a luchar contra el estrés, programas de vida sana y gestión de la energía personal. Hemos empezado con los colectivos con trabajos más penosos, que trabajan por turnos, que tienen problemas con el sueño o con la propia penosidad de su trabajo, y los iremos extendiendo a otros colectivos de empleados.
Por último, ¿cuál es el mayor desafío al que te has enfrentado últimamente?
La compra de Cuatro en 2011. En poco tiempo había que integrar a 250 personas en nuestra organización, por lo que se generó una gran incertidumbre, especialmente para esos trabajadores. Sin embargo, no tuvimos problemas, ni siquiera en el ERE que hubimos de afrontar, y estamos muy satisfechos con el resultado.
Javier Vila y Luis Expósito
Javier Vila. RRHHpress.com
