Existen muchos momentos delicados en la vida de una empresa. Se ha idealizado mucho, por ejemplo, el relato de los duros comienzos. Esas historias de proyectos creados en un garaje, muy modestos y marcados por las dificultades, pero en los que la ilusión y el entusiasmo de los fundadores actúan como vitamina capaz de contrarrestar la falta de recursos.
Otro punto de inflexión en ese itinerario empresarial, del que, sin embargo, se habla menos, es el momento en el que llegan los primeros éxitos, las ventas cogen velocidad y la empresa se encuentra en un escenario totalmente novedoso y muchas veces inesperado: el del crecimiento.
Engordar la empresa con financiación
En el caso de las pymes, hay varias formas de afrontar ese crecimiento. Una es la de engordar rápidamente la estructura organizativa, contratando personal y adquiriendo nuevos equipos y tecnología para poder dar respuesta inmediata a la creciente demanda y no perder oportunidades.
Para lograrlo, la mayoría de las empresas necesitan recurrir a financiación externa, endeudándose en la confianza de que los futuros ingresos permitan no solo cubrir esas inversiones, sino seguir alimentando la expansión del negocio e incrementar los beneficios de los socios. Es cuando algunas empresas abren el grifo de las contrataciones, llegando a duplicar y hasta triplicar el número de sus profesionales en muy poco tiempo.
No hace falta extenderse mucho en la explicación de que esta opción supone asumir un alto nivel de riesgo, especialmente en contextos cambiantes e inestables como los actuales. Y no solo porque puede dejar en una situación muy vulnerable a la compañía en caso de que las ventas no sigan el ritmo esperado, sino porque muchas circunstancias, internas y externas, pueden desequilibrar un proyecto que ha decidido abandonar la velocidad crucero de los crecimientos orgánicos sostenidos para arrojarse en los brazos de la urgencia y el escalado geométrico. Entre ellas, la extrema dificultad que representa manejar una plantilla que ha redimensionado de manera exponencial su tamaño y está compuesta en un altísimo porcentaje por nuevos empleados.
No hacer nada ante el crecimiento
Otra de las estrategias ante un escenario de crecimiento acelerado, más habitual de lo que pueda pensarse, es no hacer nada. Ante las señales positivas que emite el mercado, la empresa prefiere mostrarse prudente y no realiza inversiones más allá de las que le permitan sus propios recursos. Y tampoco introduce cambios significativos en su modelo productivo a la espera de acontecimientos y en la confianza de que podrá capear el incremento de demanda con su misma estructura actual.
El peligro de esta segunda estrategia –o más bien, “antiestrategia” –, es que la parálisis haga que el modelo colapse y la empresa sea incapaz de responder a esos crecientes pedidos de productos y servicios, lo que le llevaría a esa paradoja llamada “morir de éxito”.
El camino de enmedio
Una tercera vía que, en mi opinión, es la más sensata en un entorno de incertidumbre, propone un camino intermedio entre las dos anteriores. La empresa ve cómo sus ventas empiezan a incrementarse, pero ni se vuelve loca embarcándose en un plan acelerado de expansión e inversiones que pueda acabar yéndose de las manos, ni permanece inmóvil, incapaz de reaccionar ante las señales de su propio éxito. Lo que hacen las empresas que más crecen cuando llega ese momento es reorganizarse.
Al extendido mito de que para crecer hay que incrementar plantilla, las compañías mejor preparadas y resilientes responden que lo que hay que hacer es organizarse mejor. O lo que es lo mismo: mismos medios -o reforzados, pero con sentido común-, pero mucho mejor aprovechados.
Se trata de un cambio de mentalidad que implica una redistribución del trabajo en base a criterios de optimización de recursos y procesos, innovación, eficiencia y productividad. Supone, por ejemplo, la eliminación de tareas redundantes, la digitalización y automatización de aquellas otras con escaso aporte de valor o la organización del trabajo a partir de equipos más pequeños, pero plenamente operativos y autónomos, y una cultura de colaboración entre ellos.
Hacer más con menos o más con lo mismo
La medición rigurosa de tiempos de trabajo y el uso de aplicaciones de gestión de proyectos y medición de la productividad, como las que hemos desarrollado en WorkMeter, son otras medidas esenciales para lograr la magia del “hacer más con menos” -“o más con lo mismo”- que trae consigo la redistribución de recursos.
Con ellas, la empresa podrá redistribuir mejor las tareas entre el talento disponible, identificar cuellos de botella, carencias y picos productivos, y mover elementos en tiempo real que mejoren las prestaciones de equipos y profesionales. En definitiva, podrá tomar mejores decisiones organizativas.
Naturalmente, llega un momento en el que la eficiencia interna alcance su límite y no quede más remedio que aumentar plantilla para seguir creciendo. Pero si se basan en esos mismos parámetros de gestión eficiente de recursos, esas incorporaciones serán mucho más medidas y ajustadas a las necesidades organizativas reales.
Y las posibilidades de que los nuevos empleados caigan de pie y aporten desde el primer día en esa estructura optimizada y autoexigente serán mucho mayores.
