RRHHpress. Al hablar de métodos de formación para el personal directivo, se cita a menudo el coaching, el outdoor, los cursos y workshops en sala con diferentes metodologías… y, quizá en menor medida, el shadowing, el e-learning… Vaya por delante que probablemente lo importante es el qué aprender, en cuanto a conocimientos, habilidades, etc., y luego, ya en el cómo, quizá haya, en cada caso, algún método más idóneo que otros. Pero, sin duda, parecen ventajosos los métodos y contenidos que facilitan la aplicabilidad de lo aprendido, que permiten aproximarse mejor a la realidad de la función directiva; métodos que tratan de simular situaciones reales, en beneficio del aprendizaje.

Jose_EnebralHay que insistir en ello porque, en los estudios que se hacen, los directivos -de todos los países- se muestran insatisfechos con la formación continua que reciben. Fundamento debe tener el profesor holandés J. Wil Foppen, cuando cuestiona la relación entre el desempeño directivo y la formación que para el mismo se viene orquestando; pero más reveladora debe resultarnos la opinión de los propios interesados, los directivos. Frecuente resulta la reacción de no pocos asistentes a algunos seminarios: “Lo he pasado bien, me ha gustado, pero no sé en qué voy a mejorar mi actuación…”.

De la teoría a la práctica

En un artículo reciente, un directivo de una consultora de formación insistía en las dificultades de la transferencia a la práctica cotidiana de la formación que se ofrece en el área específica de habilidades personales; pero no nos extendamos más en ello. En general, parece que uno no es sensiblemente más líder por seguir varios seminarios de liderazgo, ni mucho más creativo por seguir los seminarios habituales de creatividad, ni toma mejores decisiones por seguir los seminarios correspondientes, ni vende sensiblemente más tras un curso tradicional de habilidades comerciales. La realidad suele ser bastante más compleja que las situaciones habituales en un aula.

Sin embargo, es ciertamente posible mejorar en el liderazgo, la creatividad, la comunicación, la toma de decisiones… De una parte, el aprendizaje es un proceso, y no un suceso, de modo que una determinada acción formativa cubre un paso, pero es típicamente sólo una parte del recorrido; de otra parte, la acción formativa puede resultar efectiva o no tanto, y, en beneficio de las efectividad, ha de enfocarse de modo idóneo, más allá, mucho más allá, de resultar grata a los participantes. Y si simplemente se desea entretenerlos, digámoslo. Por ejemplo, una conocida agencia de conferenciantes, Thinking Heads, declaraba que su negocio era el “entretenimiento oral de público selecto”.

¿Cómo avanzar en la efectividad de la formación?

Se trata de que la acción formativa transmita una información idónea que el usuario traduzca debidamente a conocimiento -o habilidad, etc.- aplicable, y de que en verdad éste llegue a aplicarse en el trabajo y reflejarse en el resultado. Si el contenido del suceso formativo fuera deficiente, no cabría contar con el avance perseguido, ya se tratara de conocimientos o de habilidades; pero, aunque el contenido resultara idóneo, aún habría que esperar que el usuario lo interpretara con rigor y lo aplicara de modo efectivo.

Si el lector la compartiera, tras toda esta reflexión anterior cabe destacar el potencial didáctico de los simuladores que se incorporan a veces en los talleres o workshops para directivos. Se dispone de estas simulaciones -business simulations- para casi todas las áreas de la empresa: RRHH, I+D, marketing, finanzas, control de producción, gestión de proyectos… Con ellas se pretende que la participación de los asistentes a las acciones formativas mejore en cantidad y calidad, en beneficio del aprendizaje y su aplicación.

Pensar más y mejor parece ser una asignatura pendiente en el desempeño profesional, pero también lo es en el aprendizaje permanente. El aprendedor ha de aprender pensando, ha de hacerlo desplegando su pensamiento reflexivo-crítico, para asegurar la solidez de la información recibida y el rigor en su traducción a conocimiento atesorado. Sí, el individuo debe desplegar su pensamiento conceptual, analítico, sintético, reflexivo, sistémico, conectivo, deductivo, abstractivo… Al final, en nuestra cabeza tenemos los conocimientos aprehendidos y las inferencias, acertadas o erradas, que de ellos hacemos; por lo tanto, hemos de cultivar el pensamiento riguroso, como así mismo la memoria, la atención, la creatividad, la intuición… No cabe hablar de capital humano sin considerar todo lo anterior y mucho más.

Un buen simulador, acorde con nuestro propósito, multiplica la efectividad del esfuerzo dedicado, e incluso disminuye éste -el esfuerzo-; lo disminuye porque se ha diseñado como un ejercicio-juego, en que típicamente se compite con otros grupos o individuos. La verdad es que, concentrados en el juego-competencia, no siempre nos paramos suficientemente a extraer las enseñanzas; pero, si no lo hiciéramos con detención, la formación podría quedarse en entretenimiento, como las conferencias de algunos speakers.

Experiencias de aprendizaje

Parémonos siempre, de modo colectivo e individual, a extraer las debidas enseñanzas de cada experiencia de aprendizaje, se trate de un business game o de cualquier otra modalidad. Otras formas de aprendizaje pueden resultar asimismo útiles, pero procuremos siempre conectar con las realidades cotidianas en pro, y en pos, de la efectividad de la formación que se orquesta, y sin perjuicio del autodidactismo o el aprendizaje informal, que no debemos perder de vista en la sociedad y la economía del aprendizaje permanente.

El mero estudio de un caso real bien seleccionado, por ejemplo de innovación empresarial o de cambio cultural, resulta revelador si se analiza debidamente. Hay casos de innovación empresarial -RCA, Diebold, Totsuko-Sony, Raytheon-Amana, Helena Rubinstein, Chrysler, Inditex-Zara, Eisai, etc.- que contribuyeron en su momento, y lo hacen aún hoy, a dar todo el significado al concepto, más allá de la mera renovación tecnológica o la mejora continua, más allá del enfoque a productos y servicios, más allá del despliegue de departamentos formales de I+D.

En definitiva, habríamos de atender al qué aprender en la era emergente, más que al cómo, pero, si vemos el aprendizaje como proceso y no sólo como suceso, diferentes modos o métodos contribuirán al mismo. No obstante, seguramente todos debemos ser más observadores y curiosos, y aprender de lo que nos rodea en el quehacer cotidiano: Es el denominado aprendizaje informal, más o menos catalizado en cada organización. Además, en cuanto a la consulta de información disponible -incluido Internet-, hemos de cuidar de traducirla con cuidado a conocimiento aplicable.

José Enebral - Consultor Sénior y especialista en formación y estrategia de Recursos Humanos

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