Jorge Borrego, director general de Scotwork en España, compañía especialista en formación sobre habilidades de negociación, desvela en RRHH Press el significado de este término, las pautas que deben guiar un proceso de negociación, las características que debe reunir un buen negociador y cuándo es necesario que el profesional actual se actualice en materia de negociación.¿Cuál sería una buena definición del término negociar?
Según el fundador de Scotwork, John Mac Millan, “la negociación es el proceso por el que las partes en conflicto acercan sus posiciones, intercambiando elementos de muy poco coste a cambio de elementos de mucho valor para las mismas, ya que el acuerdo debe ser satisfactorio para todas las partes”.
El negociador, ¿nace o se hace?
Seguramente hay personas que nacen con una serie de habilidades que son muy útiles a la hora de negociar; pero para que esas habilidades den mejor resultado necesitan ser entrenadas. Los campeones en cualquier disciplina deportiva muchas veces nacen con la información genética ideal para la práctica de un determinado deporte, pero sin entrenamiento no llegan más allá de ser un gran talento. Para ser un campeón, hay que entrenarse.
En un entorno en el que la variable ‘precio’ suele mandar sobre el resto, ¿qué valor tiene ser un buen negociador para lograr los objetivos?
Hay muchas variables más allá del precio que pueden mejorar o empeorar un acuerdo. Por ejemplo, algo tan sencillo como la variable ‘tiempo’ puede hacer que un acuerdo sea más interesante. Una respuesta a una petición de rebaja de precio podría ser: “Bueno, si me confirmas pedidos para los próximos seis meses, acepto”, o “bueno, si me pagas al contado”, o “bueno, si establecemos un plazo de carencia de tres meses”. Siempre hay que evitar que la negociación se ciña a una única variable, porque con facilidad aparecerá el regateo o la imposición por la diferencia de poder entre las partes.
Lo vemos en las actuales contrataciones de futbolistas: Más allá del precio del traspaso se añaden variables como incentivos por internacionalidad, número de goles, participación en futuros traspasos, derechos sobre otros jugadores, etc. Poner en juego todas estas variables ayuda a conseguir mejores acuerdos.
La amplia oferta que hay en todos los aspectos de la vida personal y profesional, ¿favorece o reduce las posibilidades de negociación?
Favorece, sin duda. En la medida en que hay más alternativas, las partes deben prepararse e informarse más y resistir mejor la presión de otros competidores, de forma que quien entienda mejor las necesidades de la otra parte, quien defienda mejor su precio, argumente sus posiciones, haga las propuestas adecuadas… podrá conseguir mejores resultados. En una situación de monopolio o cuasi-monopolio no es necesario negociar. Es en un mercado abierto donde cobra todo su valor ser un buen negociador.
En la vida, ¿todo es negociable?
Sería más correcto decir que casi todo es negociable. Aunque Groucho Marx dijo “éstos son mis principios, y si no les gustan tengo otros”, en Scotwork entendemos que los principios y las opiniones no se pueden negociar. Si alguien opina que una determinada situación le causa temor o incomodidad, no puedo negociar que no le cause temor o incomodidad; y si alguien no está de acuerdo con un principio, no puedo negociar lo contrario. Lo que sí puedo hacer es, respetando ese principio o esa opinión, indagar y proponer una solución que sea válida respetando opiniones y principios. Por ejemplo, si alguien quiere venderle un aditivo que alarga la vida del motor y reduce el consumo en un 5%, y usted opina que eso es un gasto inútil, yo no le voy a poder convencer de lo contrario; pero si me comprometo a pagarle el doble de su valor si no consigo ese 5% de reducción del consumo, a lo mejor se plantea comprarme el aditivo. Basta con que me conteste “¿y cómo comprobaríamos el consumo?” para saber que estamos en buen camino.
¿Hasta dónde es conveniente negociar? ¿Se deben establecer límites? ¿Quién los marca?
Es conveniente negociar siempre que esté próximo a la zona de negociación, que es el área donde convergen los intereses de ambas partes. Es decir, si veo que aún haciendo un esfuerzo no voy a alcanzar un acuerdo, es mejor no ceder nada para mantener vivo mi margen para la próxima negociación. Si no, haciendo un gran esfuerzo, voy a proponer como última opción mi límite, y la otra parte probablemente me diga que no le interesa, de forma que pasado un tiempo ¿en qué punto se retomaría la negociación? En mi límite ¿Y qué margen de maniobra me dejaría? Nulo.
Es fundamental marcar límites en la negociación basándome en la información existente, y nunca cambiar ese límite durante la negociación. Si durante la misma surgen nuevos elementos o información, puedo pedir una pausa y reformular mi posición negociadora cambiando el límite, pero nunca durante la negociación. Los límites los debe marcar la persona responsable de la negociación en connivencia con la persona responsable del logro de los objetivos marcados en la misma. Muchas veces coincide, aunque en ocasiones una persona negocia en nombre de otra, por ejemplo, la venta de un piso por un tercero con un mandato del propietario.
¿Por qué y para qué debe una persona formarse en negociación?
Porque es útil en todos los órdenes de la vida, a nivel personal, familiar y profesional. La mayoría de los conflictos a los que nos enfrentamos a diario se deben a factores que no podemos controlar solos; necesitamos interactuar y negociar. Si los campeones se entrenan, ¿por qué no nosotros?, ya que entre negociar bien, regular o mal hay una diferencia económica que se puede medir a final de año. Si, además del resultado económico, nos preocupa poder cerrar más acuerdos y resolver más conflictos de manera estable y duradera ¿por qué no tratar de negociar mejor?
Basándose en su experiencia y dentro de la gestión de personas, ¿son buenos negociadores los directivos de recursos humanos o son mejores los miembros del comité de empresa? ¿Cómo saber si enfrente tenemos a un buen o mal negociador? ¿Cuáles son los detalles que delatan a un mal negociador?
Cada uno interpreta el rol que le corresponde, y no se puede generalizar. Como anécdota le puedo contar que asistió a nuestro curso el director de RRHH de una empresa farmacéutica, y a continuación propuso que el presidente del Comité de Empresa asistiera también al curso. Siempre es más fácil negociar cuando las dos partes están dispuestas a llegar a acuerdos que cuando una se limita a exigir sin ofrecer contrapartidas, y todo se limita a un juego de poder. Hay muchos factores que determinan cuándo uno es buen o mal negociador. Normalmente, el buen negociador escucha, trata de buscar soluciones que sean útiles para ambas partes y de entender el por qué de las peticiones de la otra parte, investiga sobre las diferentes formas de poder satisfacer las necesidades de la otra parte, hace propuestas realistas, maneja diferentes variables para ayudar a que la negociación avance, es creativo, mantiene la calma, revisa y toma en cuenta el poder de las partes. El mal negociador suele tratar de imponer sus posiciones y le cuesta mucho debatir y buscar otras soluciones, incluso a menudo utiliza la presión y la amenaza como única arma negociadora.
Los sindicatos suelen integrar en sus estrategias de negociación medidas de presión tales como huelgas, paros, encierros, manifestaciones, etc. ¿Qué se puede hacer para contrarrestar las mismas?
El poder de las partes en la negociación se basa en dos puntos: incentivos y sanciones. Ambas suelen tener determinados incentivos que ofrecer a la otra parte y posibilidades de sancionarla amenazándola con una huelga, encierro, manifestación… en el caso de los sindicatos.
También las empresas tienen su poder sancionador: No convertir en fijos a determinados trabajadores, no reconocer situaciones de facto, no ceder a la presión y amenazar con despidos. En cualquier caso, toda negociación que se base exclusivamente en el poder sancionador de las partes a corto o medio plazo se vuelve en contra de las partes. Es más práctico buscar elementos de más valor para los otros que coste para nosotros y tratar de intercambiarlos por elementos de más valor para nosotros y menor coste para ellos. La sanción está para reconducir situaciones enseñándola, pero no utilizándola a no ser que realmente no quede otra salida.
¿En qué situación preferiría encontrarse, ser un gran negociador con un mal producto o un pésimo negociador con un producto sin competencia?
Buena pregunta. Prefiero la primera situación, sin duda, por dos motivos: Si un día termina la situación de monopolio o la otra parte empieza a tener poder, no sabría cómo contrarrestarlo siendo un pésimo negociador; y, en segundo lugar, ser un buen negociador me ayuda en todos los órdenes de la vida, no sólo en el aspecto profesional, aunque, incluso en ese caso, si mi producto es realmente pésimo, tendré que negociar bien mi salida de esa empresa y mi entrada en una nueva empresa con un producto, digamos, más competitivo.
¿Cómo mide un alumno de Scotwork el retorno de su inversión en un curso de negociación?
Durante el curso reciben del orden de doscientas ideas diferentes directamente aplicables a sus negociaciones diarias. Asimismo, reciben información de todas esas técnicas por escrito para poder repasarlas. Pasados tres meses, reciben un cuestionario que deben remitir a un centro independiente que, a su vez, nos transmite a Scotwork los resultados obtenidos.
En ese cuestionario además de preguntarles por su valoración del curso, uso de las técnicas etc., hay un apartado de retorno de la inversión (ROI) en el que se les pregunta cuál es el beneficio o ahorro obtenido como consecuencia de la puesta en práctica de las técnicas aprendidas en el curso. Esa información se remite a la empresa que nos contrata para que puedan valorar el resultado de su inversión. En general, la práctica nos indica que se suele recuperar varias veces el valor del curso. Atendiendo a las encuestas, el retorno de la inversión de asistir a un curso es de tan sólo 10 semanas, y un 14,4% de los participantes afirman haber ganado más de 20.000 euros en los tres meses posteriores, lo que viene a ser un promedio de 10 veces el valor del curso. Además, pasado un mes hay una sesión individual de coaching con el participante, en la que nos suelen contar sus experiencias y ya empiezan a valorar los beneficios obtenidos.
Cuéntenos brevemente un caso curioso de negociación que haya vivido o le hayan trasladado
Regularmente recibimos email y cartas de participantes que nos han escrito para compartir sus historias de éxito con nosotros. La siguiente historia viene de un participante que asistió al curso en febrero de 2007:
Escribe aquí una de tus historias de negociación
Algunos ejemplos son: “Logré alojarme en un Crown Casino por el mero hecho de ofrecer concesiones no monetarias -un extra de 2 horas de tutoría-”. “He conseguido que una persona realice el 90% de una investigación a cambio de una copia de mi libro”. “He logrado la creación de una base de datos -normalmente cuesta 2.300 euros- a cambio de un taller”. “Obtuve un espacio en la radio para promocionar mi empresa por llevar a mis clientes a realizar un curso a un restaurante”.
¿Quién es el mejor negociador que ha conocido?
Los mejores negociadores que conocemos son nuestros propios hijos, que realizan muchas preguntas, saben lo que quieren y están dispuestos a pedirlo. Los niños no aceptan un “no” por respuesta, son persistentes y comprenden muy bien las sanciones. Comparten las mejores características con los más efectivos negociadores.
Pónganos un ejemplo de personaje público gran negociador
Winston Churchill fue un gran negociador. Gracias a sus múltiples y multilaterales acuerdos consiguió mantener una cohesión espiritual del pueblo británico en momentos muy tensos y difíciles cuando Alemania bombardeaba Londres constantemente. Los grandes negociadores llegan a acuerdos en momentos difíciles, en corto tiempo y manteniendo una buena relación a largo plazo.
¿Y de mal negociador?
El negociador responsable de la cumbre de paz en Oriente Medio en Camp David en julio de 2000, que tuvo lugar entre el presidente de Estados Unidos, Bill Clinton, el primer ministro Israelí, Ehud Barak, y el presidente de la autoridad Palestina, Yasser Arafat. Fue un intento infructuoso de negociar un acuerdo sobre el estatuto final del conflicto entre Israel y Palestina. Como resultado de esta negociación se obligó a firmar un acuerdo entre ambas partes, pero cuando regresaron a sus países el acuerdo se rompió y continuó el conflicto. Cuando se firma el acuerdo en una negociación es muy importante que las partes se sientan cómodas con el resultado y estén dispuestas a colaborar para ponerlo en práctica.
Por último, ¿es habitual que a sus cursos acudan profesionales de los recursos humanos y de las relaciones laborales? ¿Les convendría hacerlo?
No sólo les conviene hacerlo, deben hacerlo. Estos dos colectivos están obligados a trabajar juntos por el bien de la empresa, siempre tarde o temprano llegarán a un acuerdo, y mejor que sea lo más pronto posible. Los mayores conflictos que encontramos y leemos en la prensa se deben a negociaciones donde ninguna de las partes ha mostrado la suficiente flexibilidad para llegar a un acuerdo, y creen que por la vía de la fuerza y la sanción se obtienen mejores resultados. Hasta que no entiendan que mostrar flexibilidad no es un sinónimo de debilidad, sino de inteligencia, se seguirán presentando este tipo de conflictos.
Jorge Borrego, director general de Scotwork en España
