Gestionar una empresa con éxito requiere la colaboración de todos sus miembros

Recursos Humanos RRHH Press. El último estudio “Making Change Work” de IBM revela que el 77% de las organizaciones confirma que uno de sus objetivos principales durante los próximos cinco años consistirá en integrar más estrechamente sus procesos y tecnologías a escala global. Esta integración conlleva profundos cambios y una reorganización del equipo directivo. Los altos ejecutivos deberán examinar con atención cómo se relacionan entre ellos y con sus equipos.

Marketing y TI, por ejemplo, deberán colaborar como parte de la oficina digital. Cadena de Suministro, Marketing y TI tendrán que trabajar juntos en la transformación omnicanal. Recursos Humanos, Finanzas y prácticamente todas las operaciones deberán aliarse con TI para capitalizar las soluciones en la nube. El objetivo: conseguir una mayor colaboración entre todos los miembros de la empresa para adaptarse mejor a los cambios, que cada vez se suceden con más frecuencia.

A medida que las empresas avanzan hacia una infraestructura más colaborativa, se espera que la atención y la importancia atribuidas a las capacidades de gestión del cambio se trasladen en gran medida desde las implantaciones tradicionales de TI a otras más basadas en el negocio. Durante los últimos cinco años, por ejemplo, las organizaciones han comenzado a considerar la transformación empresarial, así como la implantación de ERP y de otros sistemas informáticos, como parte de las tres iniciativas de transformación más importantes. Cuando se pidió a los encuestados que seleccionaran los proyectos que preveían ganarían en importancia durante los próximos cinco años, la transformación empresarial ocupaba el primer lugar, pero la analítica de negocio y la colaboración social le seguían de cerca.

El estudio de casi 1.400 profesionales revela cómo las organizaciones, y especialmente aquellas que destacan por sus resultados, logran adaptarse al cambio en su contexto de negocio. Pese a que las empresas han ampliado sus capacidades de gestión del cambio con el paso del tiempo, el ritmo actual del cambio hace que la brecha entre necesidad y capacidad se ensanche. En el estudio se considera que tan solo el 20% de las organizaciones sobresale en este sentido, por lo que reciben la denominación de “Arquitectos del Cambio”. Son aquellas que indicaron que al menos el 75% de sus proyectos tuvieron un éxito indiscutible, es decir, que un mínimo de tres de cada cuatro proyectos cumplieron las metas establecidas. Entre las empresas con menores resultados puede considerarse que el 35% tuvo un éxito moderado. El resto (el 45% de los encuestados) representa a organizaciones con un éxito inferior a la media.

Los Arquitectos del Cambio se están posicionando para capitalizar el torbellino de cambios que está afectando a todos los aspectos del negocio. Son más eficaces en la gestión dinámica de proyectos. En comparación con la media de la encuesta, han completado con éxito al menos un 56% más de proyectos. Para conseguirlo suelen situarse en un estado de transformación continua. Estos Arquitectos del Cambio están diseñando los modelos que otros deberán dominar si desean seguir siendo competitivos en un entorno cada vez más complejo. En el presente informe se examinará qué es lo que diferencia a los Arquitectos del Cambio a la hora de lograr que el cambio sea eficaz en sus organizaciones. Partiendo del análisis de las respuestas, se observa que los Arquitectos del Cambio hacen suyos tres imperativos fundamentales que incrementan su eficacia ante el cambio:

Convertirse en un Arquitecto del Cambio requiere la integración en toda la empresa de estos tres pilares básicos de la gestión del cambio. Se trata, en definitiva, de la capacidad para responder a un cambio rápido y de gran volumen que es preciso imbuir dentro de la cultura corporativa.

Liderar a todos los niveles

El cambio es la única constante que debe afrontar toda organización, pero que pocas gestionan con éxito. El estudio demuestra, sin lugar a dudas, que uno de los principales motivos es que la mayoría de las empresas no fomentan una cultura centrada en el cambio. Para tener éxito, el cambio se promueve desde la cúspide y abarca a toda la organización a través del patrocinio de la alta dirección, la capacitación de los mandos directivos intermedios y una cultura corporativa que promueva el cambio en todos los niveles.

Convertirse en un Arquitecto del Cambio constituye por sí mismo un importante cambio organizativo, ya que exige iniciar un cambio de mentalidad y comportamiento en toda la organización. El análisis de los resultados del estudio revela tres características clave que ayudan a los líderes a fomentar el cambio en la organización:

Lograr que el cambio importe

Una responsabilidad esencial de la alta dirección consiste en crear una visión clara de los motivos por los que gestionar activamente el cambio es vital para la organización. Los directivos deben asegurar, además, que las actividades y las ventajas de un programa de gestión del cambio sean perfectamente conocidas en toda la empresa. En nuestro estudio, el 87% de los encuestados manifiesta que no se presta suficiente atención a la gestión del cambio en proyectos fundamentales.

La mayoría de las organizaciones invierten tan solo un 5% o menos del presupuesto total en proyectos de gestión del cambio para proyectos importantes. Es una cifra muy inferior al mínimo del 11% requerido para que el cambio sea eficaz según las organizaciones participantes en nuestro anterior estudio.

Construir las capacidades

Aunque el ritmo y la magnitud del cambio continúan acelerándose, los retos asociados a la implantación de una cartera completa de iniciativas de transformación y cambio siguen dependiendo en gran medida de factores humanos, como la cultura corporativa y la subestimación de la complejidad. En nuestro reciente estudio, los encuestados consideran que los factores abstractos, como la escasez de recursos y el cambio en los procesos y en TI, tienen un peso cada vez mayor.

Cuando las oportunidades tecnológicas de la era digital impulsan la futura agenda de las organizaciones, no resulta sorprendente que los cambios en los procesos y en TI cobren importancia. Los directivos, y muy especialmente los mandos intermedios, sufren la presión de programas de cambio exigentes, que, en numerosos casos, comparten recursos con las operaciones de negocio cotidianas.

Se espera que todo esto sea gestionado en un contexto cultural corporativo que no suele animar al cambio para empezar. En otras palabras: el factor humano sigue siendo el más complejo, con el agravante de que, además, incrementa la dificultad del proceso.

Ignacio Crespo, consultor senior de Talento y Cambio en IBM España

Gestionar el cambio en un entorno de transformación continua (Infografía)